Kohti uutta julkista johtamista

Julkisella johtamisella on iso merkitys nyt ja tulevaisuudessa. Jo työelämän muutos haastaa uudenlaiseen johtajuuteen, mutta lisäksi haasteena on esimerkiksi sote-sektorilla alan vetovoimaisuuden säilyttäminen.

Työntekijät tarvitsevat viestiviä, välittäviä ja jakavia johtajia. Työelämän ja julkisen sektorin muutoksessa on löydettävä tasapaino jatkuvuuden turvaamisessa ja toiminnan uudistamisessa. Lisäksi on huomioitava enenevässä määrin erilaisten ja eri-ikäisten ihmisten osaaminen ja tarpeet työpaikalla.

Julkista johtamista jalostamassa -kirjan ja johtamisen kehittämisverkoston yhteydessä on tehty hyvää työtä. Työelämän muuttuessa johtamisen on uudistuttava. Tarvitaan kokemusten vaihtoa ja jakamista sekä yhdessä oivaltamista. Johtajien on saatava työkaluja osaamisensa kehittämiseen, johon verkostot ovat luontainen väline.

Asiajohtamisesta on siirrytty ja siirryttävä osaamisen johtamiseen. Tätä tarvitaan julkisella sektorilla, jotta saamme aikaan tuloksia. Työntekijät puolestaan ovat ansainneet hyviä johtajia ja rauhalliset työolot keskittyä työhönsä. Keskustelun johtamisesta ja julkisesta johtamisesta on jatkuttava. Kiitokset työhön osallistuneille!

Laura Räty

Kirjoittaja on sosiaali- ja terveysministeri.

Sosiaali- ja terveysministeri Laura Räty, kuvaaja: Sami Perttilä

Luovuuden johtaminen vaatii osaamista ja pitkää pinnaa

Luovuus ja innovaatiot pelastavat maailman – tai ainakin Suomen talouden ja tulevaisuuden. Tämä ajatus tuntuu olevan niitä harvoja, joista ollaan yhtä mieltä jopa vaalien alla. Hyviä ideoita kaivataan ja toivotaan.

Hyvistä luovista ideoista on kuitenkin pitkä matka konkreettisiin innovaatioihin, jotka tuottavat hyötyä niin käyttäjilleen kuin tekijöilleen. Yksi keskeisistä tekijöistä tämän matkan umpeen kurojana on johtaminen: luovuuden johtaminen innovaatioiksi.

Olen pohtinut, tarkastellut ja yrittänyt ymmärtää luovuuden johtamista käytännön esimiestyössä muun muassa media-alalla, jonka sanotaan olevan ”luova toimiala”. Viime aikoina olen sukeltanut asiaan myös teoreettisemmin väitöskirjatutkimuksessani. Joitakin ajatuksia luovuuden johtamisen kuvaamiseksi on kiteytynyt tässä prosessissa. Niistä muutaman – toistaiseksi vähän keskeneräisenkin – haluan jakaa tässä blogissani. Matka jatkuu ja ihmettelyä riittää!

• Tunnista innovaatiotyön erityisyys
  Luovuuden johtaminen innovaatioiksi vaatii omanlaistaan näkökulmaa ja toimii eri logiikalla kuin yrityksen perustoiminta. Perustoiminnan tavoite on vakioida ja toimia tehokkaasti aikaisemmin hyväksi koetun pohjalta. Innovaatiotyö puolestaan on ennestään tuntematonta ja epävarmaa. (Tästä kirjoittavat lisää mm. Govindarajan & Trimble.) Johtamiselle tästä aiheutuu omanlaisensa haasteet, kuten uusien näkökulmien tietoinen etsiminen ja kyseenalaistetuksi tulemisen sieto.
• Ole valmis konflikteihin ja niiden selvittelyyn
  Innovaatioiden synnyttäminen vaatii erilaisten asioiden ja ihmisten yhdistämistä. Tämä harvoin onnistuu ilman yhteentörmäyksiä ja hankaluuksia niin yksilöiden, tiimien kuin koko organisaationkin tasolla. Johtajan vaativaksi tehtäväksi jää konfliktien selvittely ja ennaltaehkäisy, jotta ne eivät estä luovaa työtä.
• Tue luovuutta arjessa ja työympäristössä
  Luovuus – ainakaan innovaatiomielessä – ei ole yksilöiden mystinen syntymäominaisuus. Luovuus toki lähtee aina ihmisistä, mutta luovuuden johtamisessa on tärkeää huolehtia siitä, että työn olosuhteet ja työn ympäristö ovat otollisia luovuudelle ja sen työstämiselle innovaatioiksi. Prosessit, rakenteet ja erityisesti johtaminen ovat tässä keskeisiä. Luovuuden johtaminen on erityinen johtamisen laji ja taito.
• Katso aktiivisesti ulospäin
  Luovankin organisaation ulkopuolella on aina enemmän tietoa ja osaamista kuin sen sisällä. Verkostot ja yhteistyö ovat innovaatioiden kannalta keskiössä. Arvonluonti ei tapahdu enää vain yrityksen sisällä vaan arvoverkostoissa. Luovuuden johtamisessa on ymmärrettävä verkostotyön omalaatuisuudet ja jaksettava rakentaa verkostoyhteistyötä – kuten Johtamisen kehittämisverkosto on tehnyt. Johtajakin tarvitsee kumppaneita ja ymmärrystä itsensä ulkopuolelta.

Hyvää ja luovaa kevättä Johtamisen kehittämisverkoston puurtajille!

Sari Virta

 

Kirjoittaja on juuri jäämässä opintovapaalle Työterveyslaitoksen Strateginen viestintä –tiimin tiimipäällikön tehtävästä viimeistelemään luovuuden johtamiseen liittyvää väitöskirjaansa.

Aineeton pääoma ei ole uskon asia

Vaikka jo pidemmän aikaa tieto- ja palveluintensiiviset alat ovat voimistaneet asemiaan, ymmärretään aineettoman pääoman merkitys ja erityispiirteet yhä melko huonosti sekä käytännössä että tutkimustiedonkin valossa. Voidaan myös kysyä, onko johtamisosaaminen muuttunut samassa tahdissa työelämän rakennemuutosten kanssa, jotka ovat johtaneet aineettoman varallisuuden korostumiseen kilpailuedun lähteenä ja sitä kautta yrityksien ansaintalogiikan muutokseen?

Täysin kiistatonta on se, että organisaatioissa on paljon ns. näkymättömiä, aineettomia asioita, joita on hankala konkretisoida, mitata tai johtaa ja jotka kuitenkin olemassa olollaan vaikuttavat organisaation käyttäytymiseen, sen menestymiseen tai epäonnistumiseen – vähintäänkin samassa määrin kuin näkyvät, hallinnoitavissa olevat ja mitattavat asiat. Voidaan vaikkapa pohtia, kumpi on organisaation toiminnan sujuvuuden kannalta tärkeämpää, eksplisiittinen vai hiljainen tieto, ohjeet vai kokemukseen perustuva tapa tehdä asioita? Ohjaako ihmisten käyttäytymistä näkyvä vai aistit ja tunteet? Kumpi kuvastaa organisaatiota paremmin, sen virallinen tarina vai arjen tarinat?

Toki edellä esitetyn kaltaiset vastakkainasettelut eivät tee asialle oikeutta. Kaikki mainitut asiat vaikuttavat niin tunnelmaan kuin tuloksiinkin. Yritysten tulisi nyt panostaa aiempaa enemmän oman aineettoman pääoman kokonaisuutensa tunnistamiseen ja sen johtamisosaamisen kehittämiseen.

Panostus kannattaa, sillä ainutlaatuinen ja vahva toimintakulttuuri ja organisaatioidentiteetti, organisaation arvoihin ja tavoitteisiin sitoutunut motivoitunut henkilökunta, pitkäaikaiset, luottamukseen perustuvat asiakassuhteet tai muutokseen ja uudistuksiin positiivisesti suhtautuva organisaatioilmapiiri voivat olla aistittavissa, mutta eivät kilpailijan kopioitavissa. Siksi juuri ne saattavat olla keskeisimpiä organisaation menestystä selittäviä tekijöitä.

Aineettoman pääoman hyödyntäminen ja johtaminen edellyttävät johdolta kykyä ja valmiutta kriittisesti analysoida paitsi toimintaympäristöön liittyviä kysymyksiä, myös omaa johtamisosaamista, -tapaa ja -asenteita. Valitettavan useassa yrityksessä johtamiskulttuuri heijastelee yhä edelleen teollisen ajan johtamisoppeja, joissa johdon yksinoikeudellisena tehtävänä oli suunnitella, organisoida ja valvoa työtä. Perinteiset mallit eivät kuitenkaan voi toimia tilanteessa, jossa työntekijöiden tiedot, taidot ja erityisesti heidän halunsa antaa ja jakaa osaamistaan organisaationsa käyttöön, ratkaisevat yrityksen menestymisen.

Tänä päivänä johtajan tärkein taito on hänen kykynsä rakentaa merkitystä ja olla aktiivinen osa merkityksen rakentumisen prosessia. Mahdollistaminen ja innostaminen sekä mielekkäiden vuorovaikutuskanavien ja –tapojen rakentaminen ovat niitä keinoja, joilla esimies mahdollistaa parhaan alustan sekä inhimillisen että yhteisöllisen aineettoman pääoman kasvulle ja kukoistukselle yrityksessään.

Tehtävässään johto ei onnekseen ole yksin: yhä laajemmin tiedostetaan, että johtaminen ei ole yksilösuoritus, vaan että johtajuus rakentuu suhteissa. Aineettoman pääoman rakentamiseen osallistuvat kaikki organisaation jäsenet yhdessä – tulevaisuudessa toivottavasti yhä enenevässä määrin tasavertaisesti henkilöiden muodollisesta asemasta riippumatta.

Anu Puusa

Kirjoittaja on palvelujohtamisen apulaisprofessori Itä-Suomen yliopistossa.

 

Esimies – etsi tähtihetkiä ja lisää hymyä

Maailmalla myrskyää ja korviin kantautuu pelkästään negatiivisia uutisia. Juuri nyt esimiehen tärkeä tehtävä olisikin virittää työyhteisössään toiveikkuutta, koska se auttaisi ratkaisemaan ongelmia.

Kukaan ei hyödy pessimismiin vajoamisesta ja lamaantumisesta. Myönteisyys laajentaa tarkkaavaisuutta, lisää henkilökohtaisia voimavaroja kuten sitkeyttä ja mahdollistaa luovuuden. Onpa sen todettu helpottavan erityisesti muutostilanteiden hallintaakin.

Tutkimme Aalto-yliopiston kanssa esimiesten tunneälyä Tekesin rahoittamassa LeadEmo -tutkimusprojektissa, jossa oli mukana 9 yritystä. Yksi tärkeä havainto oli, että esimiesten ja työntekijöiden välinen vuorovaikutus oli pääosin neutraalia eli ”hyvää päivää kirvesvartta” -viestintää. Neutraalit asenteet, viestit ja eleet helpottavat toki kriittisissä tilanteissa, mutta neutraaliudesta tulee negatiivista, jos se on ainoa vuorovaikutuksen tapa.

Mistä positiivisuustreenin voisi aloittaa? Myönteinen vuorovaikutus syntyy tervehtimisestä, katsekontaktista, nyökyttelemisestä ja hymystä. Se luo dialogisen yhteyden kahden ihmisen välille, jolloin asioista voidaan neuvotella. Myös työyhteisössä olisi hyvä etsiä porukalla tähtihetkiä – onnistumisia asiakkaiden ja työkavereiden kanssa.

Tutkimuksessa mukana olleet esimiehet saivat muutaman viikon ajaksi oppimistehtäviä. Eräs tuotekehityspäällikkö sanoi, että hänestä tähtihetkien etsiminen tuntui ”amerikkalaiselta liioittelulta”. Murinan jälkeen hän kuitenkin aloitti kiltisti jokaisen tuotekehityspalaverinsa tähtihetkellä, ”jotta tutkijat saisivat aineistoa”. Myöhemmin hän kertoi, että siitä oli tullut erittäin antoisa tapa, jota he ovat jatkaneet tutkimuksen jälkeenkin.

Tähtihetki voi olla mukava asiakaspalaute. Se voi olla myös työkaverin kiitos tai kehu tai hoitolapsen sattumus, joka on kerätty ”Hyvän mielen laatikkoon” kuten Herrasmannin päiväkodissa Lahdessa. Aiemmin heillä oli ollut kahvihuoneen pöydällä valituslaatikko.

Porukalla voisi miettiä, mikä meillä on hyvin ja mistä voimme olla kiitollisia. Toki kysyä voisi sitäkin, mikä meillä lisäisi työniloa. Vastapainoksi on tietysti hyvä purkaa paineitakin kuten eräässä pelastuslaitoksessa, jossa aloitettiin hernetunti. Kukin sai ottaa herneitä nenästään, mutta yllättäen muutaman kerran jälkeen aikaa täytyi supistaa, koska valituksen aiheet loppuivat.

Kysymys on tunneälystä, joka on opittavissa. Myönteisyys tarttuu ja näkyy myös asiakkailla parempana palvelun laatuna.  LeadEmon yhtenä johtopäätöksenä oli, mitä enemmän esimiehellä oli tunneälyä, sitä vähemmän hän koki stressiä ja sitä parempi oli myös hänen työyhteisönsä ilmapiiri.

Marja-Liisa Manka

Kirjoittaja toimii työhyvinvoinnin professorina Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoulussa.

 

Lue lisää: LeadEmo –tutkimushankkeen loppuraportti

Johtaminen on taitolaji

Johtamisessa pitää saada ihmiset vapaaehtoisesti mukaan yhteiselle matkalle, joka on lisäksi vielä lähellä heidän omaa sydäntään. Johtamisessa pitää saada kaikkien parhaat puolet ja taidot esille tekemään sitä, mitä organisaatio lupaa toteuttavansa.

Olen tutkinut johtamista eri muodoissa yli 40 vuoden ajan, mutta olen edelleen tämän haastavan aiheen edessä ymmälläni. Nuorena ajattelin, että aihe on itsestäänselvä, sillä ajattelin sen liittyvän esimiehen toimintaan. Olen kuitenkin huomannut, ettei esimiestoiminta ole johtamisen synonyymi. Johtaminen on siis paljon haasteellisempaa.

Johtamisen ja esimiestoiminnan keskenään sekoittamisen vuoksi vallitsee myös epäselvyyttä siitä, pitääkö esimiehen olla asioiden vai ihmisten johtaja. Nykyisin on muotia sanoa, että kumpaakin tarvitaan. On kuitenkin huomattava, ettei asioita voi johtaa, mutta asioita tekeviä ihmisiä voi. Jos et usko, koeta puhua asioille ja katso, miten ne reagoivat.

Johtaminen jäsentyy ihmisten kanssa työskentelyksi ja ihmisiin vaikuttamiseksi. Tässä työssä esimiehen on pyrittävä palvelemaan muita, jotta he kykenevät saamaan aikaan sen, mitä yhdessä tavoitellaan. Johtaminen on tällöin edellytysten luomista, mahdollistamista ja innostamista.

On kuitenkin hyvä huomata, ettei ketään voi innostaa, jollei laita itseään likoon. Itsensä likoon laittaminen edustamiensa asioiden puolesta vaatii vaivan näköä, jopa kärsimyksen sisälle astumista. Ehkä suurin kärsimys tulee siitä, että esimies joutuu nielemään oman egonsa pienempinä ja suurempina palasina useita kertoja pyrkiessään saamaan yhteiset asiat kunnialla hoidetuksi muiden kanssa.

Muiden eteen uurastaminen on työtä, jonka kautta yhteisö kykenee tekemään sitä hyvää, jota se on asiakkailleen ja ympäristölleen luvannut tehdä.

Pauli Juuti

Kirjoittaja on dosentti ja toimii yrittäjänä johtamisen, henkilöstöjohtamisen ja työhyvinvoinnin kehittämisen parissa.

”Tee se itse nopeammin -malli” ja muuta asiaa monikulttuurisesta johtamisesta

”Tee se itse nopeammin -mallin” mukaan toimimalla tulee luoneeksi lisukkeena myös luottamusta sekä vastuullisuutta korostavaa ilmapiiriä. Ja samalla tämä muistuttaa siitä vanhasta totuudesta, että kaikki työntekijät – taustastaan riippumatta – ovat työnantajan tärkeimpiä investointeja.

Suomeen toisesta maasta muuttaneet perustavat yrityksiä ja päätyvät siten toimimaan työnantajina ja esimiehinä useammin kuin kantasuomalaiset. Maahanmuuttajataustaisia yrittäjiä, esimiehiä ja johtajia on toistaiseksi kuitenkin vain vähän mukana työelämän kehittämisverkostojen, kuten Johtamisen kehittämisverkoston, toiminnassa. Monikulttuurista työyhteisöä johtavat kantasuomalaiset esimiehet puolestaan kertovat, että heillä olisi tarvetta tiedon ja kokemusten jakamiselle. He kaipaavat vinkkejä monikulttuuriseen johtamiseen sekä maksuttomia koulutuksia. Miten toiveet, haaveet, eritaustaiset ihmiset ja toiminta kohtaisivat paremmin?

Tasavertaisesti osalliseksi verkostoihin -ESR-hankkeen tavoitteena on tukea näitä kohtaamisia sekä työelämän kehittämisverkostojen monimuotoistumista syksyn 2014 aikana. Järjestämissämme tilaisuuksissa asiantuntijat ovat korostaneet luottamuksen merkitystä verkostoitumisessa. Tarvitsemme luottamusta toiseen ihmiseen. On luotettava, että kun itse antaa verkostotoiminnassa jotain omasta osaamisestaan, niin saa myös jotain takaisin toiselta.

Kaikki työntekijät – taustastaan riippumatta – ovat työnantajan tärkeimpiä investointeja, toteavat Anne Salmi ja Marika Nevala.

Luottamus on keskeinen osa johtamistakin. Johtajan tulee olla läsnä ja kuunnella sekä lähestyä kaikkia työntekijöitään yksilöinä. Tulee luottaa ja antaa vastuuta, olla herkkä. Joidenkin näkemysten mukaan hyvän johtajan pitää suorastaan tehdä itsensä tarpeettomaksi.

Kun luottamus on niin keskeistä hyvälle johtamiselle ja verkostoitumisellekin, niin miten luottamus syntyy ja miten saamme aikaan tilanteita, joissa monikulttuuriset ja kantasuomalaiset esimiehet kohtaavat toisiaan? Jotta opimme tuntemaan toisiamme ja tukemaan toisiamme, pitää meidän ensin kohdata. Tilannetta ei helpota se, että usein maahanmuuttajista puhutaan ilman maahanmuuttajien läsnäoloa. Tässä jokaisen johtajan ratkaisupakkiin tarjolle yksi uusi ja raikas malli ainakin tämän kohtaamisepäkohdan korjaamiseksi: Ota käyttöösi ”Tee se itse nopeammin -malli”, tuo jokaisen johtajan läheinen tuttava.

Käyttöönoton resepti on yksinkertainen: ota seuraavaan työelämän kehittämisverkoston, tai muun osallisuutta tukevan verkoston, tilaisuuteen mukaan ”sen tärkeän edustajan” kaveriksi myös yksi maahanmuuttajataustainen työntekijäsi sekä hänen yrittäjätuttavansa. Ja voilá, meillä on monimuotoinen tilaisuus, jossa kantasuomalaiset esimiehet voivat jakaa hyviä käytäntöjään ja maahanmuuttajataustaiset esimiehet laajentaa verkostojaan. Pääsemme jakamaan vinkkejä, kysymään mieltä askarruttavia kysymyksiä – ja ainakin näin aluksi kohtamaan toisemme ihmisinä.

Anne Salmi ja Marika Nevala

Anne on erityisasiantuntija Työterveyslaitoksen Työkyvyn ja terveyden edistäminen -tiimissä.
Marika on asiantuntija Työterveyslaitoksen Työkyvyn ja terveyden edistäminen -tiimissä.

Johda perheystävällisesti!

Tutkimus osoittaa, että yritykset hyötyvät perheystävällisyydestä. Perheystävällisillä työpaikoilla työntekijät ovat sitoutuneet työnantajaansa ja voivat paremmin. Kun työnantaja luottaa ja joustaa, työntekijät antavat parastaan. Tämä heijastuu asiakaskontakteihin. Hyvä kehä on valmis.

Mitä konkreettista työpaikoilla voidaan tehdä työn ja perheen yhteensovittamisen mahdollisuuksien parantamiseksi? Kansallinen etätyöpäivä 18.9. antaa tilaisuuden kokeilla etätyötä, ja muistuttaa yhdestä hyvästä perheystävällisestä käytännöstä, jota voisi työpaikoilla vielä enemmän käyttää, nimittäin etätöistä.

Etätyöt antavat usein mahdollisuuden keskittyä intensiivisemmin työtehtäviin. Silti välillä voi saada muitakin asioita hoidetuiksi, vaikka laittaa pyykit pesukoneeseen tai viedä lapsi neuvolaan kesken päivän. Itse mietin työasioita erityisesti silittäessä. Kuinka moni on saanut parhaat työideansa jossain muualla kuin työpaikalla tai tehden jotain muuta kuin töitä?

Perheystävällinen esimies myös rohkaisee ottamaan muun elämän haasteellisia tilanteita esille työpaikalla, eihän niitä muuten voi huomioidakaan, toteaa Salla Toppinen-Tanner.

Kuitenkaan ei ole tarkoitus, että ajatukset olisivat aina töissä. Esimiehen omalla esimerkillä on tässäkin asiassa merkitystä. Rajaamalla omaa työaikaa ja joustamalla työntekijöiden perhetarpeiden vuoksi viestität työntekijöillekin siitä, mikä on tärkeää. Perheystävällinen esimies myös rohkaisee ottamaan muun elämän haasteellisia tilanteita esille työpaikalla, eihän niitä muuten voi huomioidakaan. Ehkä voisitkin tänään miettiä mitä viestiä sinä itse välität muille esimiehenä?

Varmaa on, että kannattaa panostaa perheystävälliseen johtamiseen. Paitsi että kannustaa etätyön ja muiden työaikaan liittyvien joustojen käyttöön, niitä kannattaa myös markkinoida perheystävällisinä käytäntöinä työpaikoilla. Sillä viestitään arvostamista ja välittämistä kokonaisista ihmisistä, inhimillisyyttä. Perhe on ihmisille kuitenkin tärkeämpi kuin työ.

Mitä esimiehet voivat sitten tehdä työpaikoilla, joissa etätyö ei ole mahdollista? Entä miten huolehditaan oikeudenmukaisuuden kokemuksesta työpaikoilla, joilla osa henkilöstöstä voi tehdä etätöitä, mutta osa ei? Asia kannattaa ottaa työyhteisössä puheeksi ja sopia pelisäännöistä. On hyvä kertoa kaikille perustelut, miksi joissain tehtävissä joustoja ei voi yhtä paljon hyödyntää.

Toisaalta toimivat prosessit ja selkeä suunnittelu voivat myös tuoda perheiden elämään joustoja. Esimerkiksi oikea-aikainen työvuorosuunnittelu mahdollistaa oman elämän suunnittelun eteenpäin kun työvuorot ovat ajoissa tiedossa ja niiden suhteen voi esittää toivomuksia.

Työ ja perhe-elämä -ohjelman tilaisuuksissa olemme kuulleet yritysesimerkkejä siitä, miten perheystävällisiä käytäntöjä on järjestetty eri alojen työpaikoilla. Keskustelut ovat usein pyörineet seuraavien teemojen ympärillä:

• Oman elämäntilanteen tarpeet – pieniin lapsiin, ikääntyviin vanhempiin, omiin murrosikäisiin – heijastuvat työhön lähes jokaisella jossain vaiheessa työuraa, ennakoimattomastikin. On hyvä miettiä työpaikalla etukäteen, miten niihin on varauduttu ja viestittää tämä koko organisaatioon. Tutkimukset osoittavat, että työpaikoilla on parantamista siinä miten näitä asioita kirjataan, seurataan ja myös itse käytäntöjen tasolla.

• Miten huolehditaan oikeudenmukaisuuden kokemuksesta niukoissa henkilöresursseissa, kun tiimissä joku tarvitsee elämäntilanteensa takia joustoja enemmän kuin muut?

• Joskus työntekijöitä pitää ”patistaa” hankkimaan muutakin elämää kuin työ, sillä se on kaikkien etu! Työelämässä jaksaakseen on hyvä muistaa, että työelämä ei ole 100 metrin pikajuoksu, vaan pitkä maraton.

• Työntekijöiden perheet kannattaa huomioida esimerkiksi järjestämällä perheille avointen ovien päiviä. Lapsille ja omille vanhemmille voi olla iso juttu nähdä, missä se oma äiti/isä tai lapsi on töissä ja miltä ne kollegat oikein näyttävät.

Aloita hyvän kehän mahdollistaminen jo tänään perheystävällisellä johtamisella.

Salla Toppinen-Tanner

Kirjoittaja on Työ ja perhe-elämä -ohjelman koordinaattori ja tiimipäällikkö Työterveyslaitoksen Työuran muutosten hallinta -tiimissä.

 

Kansallista etätyöpäivää vietetään 18.9.2014. Päivän teemana on Työn uusi johtajuus. Ilmoittaudu mukaan!

Työ ja perhe-elämä –ohjelmassa voit saada tietoa perheystävällisistä käytännöistä suoraan omalle työpaikallesi. Jätä yhteydenottopyyntö ohjelman sivujen kautta www.tyojaperhe.fi

Lue myös Arkivirtaa-palstalta siitä, mitä ministeri Paula Risikko, kansanedustaja Päivi Lipponen ja Vuoden isä 2013 Markus Forsell haluavat sanoa työn ja perheen yhdistämisestä.

Lue perhe Saaren kokemukset siitä, miten etätyön mahdollisuus paransi arjen laatua! TTT-lehti 3/2014 tai TTT-Digi (vain tilaajille).

Esimiestenkö johdolla lisää liikettä?

Työpaikat voivat merkittävästi vaikuttaa nuppia ja kroppaa virkistävään liikunnallisuuteen arjessa. Tämä vaatii johdon sitoutumista myöntämällä riittävästi ajallisia ja taloudellisia resursseja toiminnan toteuttamiseen ja ottamalla liikunnallistamisen edistämisen (vakavasti, mutta ei totisesti) osaksi työpaikan toimintakulttuuria ja muita (johtamis-) prosesseja. Tuokiot tossuilla työpäivän aikana voivat olla tuottavampia kuin tunnit tauoitta työtä.

Miten sitten esimies voi asiaan vaikuttaa – muutoin kuin omalla esimerkillään? Esimiehen rooli voisi olla työntekijän kohtaaminen arjen keskellä muuttuvissa elämäntilanteissa. Työt ja ihmiset ovat erilaisia ja liikkuminen ei johdu pelkästään ihmisen omista valinnoista, edellytyksistä ja motivaatiosta. Siihen vaikuttavat vahvasti myös ympäristö ja yhteisöt. Esimies ja työpaikka voivat luoda edellytyksiä liikunnallisuudelle mm. tarjoamalla suihkutiloja, pyörävarastoja tai liikuntaseteleitä. Asia voidaan ottaa rakentavasti puheeksi kehityskeskusteluissa. Työpaikoille pitäisi synnyttää ilmapiiri, jossa on lupa ja luonnollista elää liikunnallisemmin: pitää liikunnallisia taukoja, kävelykokouksia, hankkia nostopöytiä yms. Joissakin ammateissa/työtehtävissä fyysinen kunto voidaan rinnastaa ”työvälineisiin” ja fyysinen kunto vaikuttaa työkykyyn sekä selviytymiseen työtehtävissä.

Erityisesti tulisi panostaa niihin työntekijöihin, jotka liikkuvat vähiten. He hyötyvät eniten pienestäkin liikunnan lisäyksestä. Kokemustemme mukaan liikunnan harrastaminen ei suinkaan ole yksiselitteistä ja suoraviivaista: se vaihtelee elämäntilanteiden muuttuessa ja usein edelle menevät elämän muut asiat. Ihmisiä motivoitaessa on huomioitava kokonaisuus! Nuppi ja kroppa toimivat yhdessä!

Tuokiot tossuilla työpäivän aikana voivat olla tuottavampia kuin tunnit tauoitta työtä., toteavat Sirpa Lusa ja Harri Lindholm.

Liikunnallinen elämäntapa ja paikallaan olon, erityisesti istumisen, vähentäminen ylläpitävät terveyttä ja toimintakykyä kaikenikäisillä. Jokin aika sitten eduskunnassa käytiin Leena Harkimon aloitteesta aiheesta monipuolinen keskustelu. Liikkumattomuuden ja runsaan istumisen ehkäisystä on annettu valtakunnalliset suositukset.

Maailman terveysjärjestön (WHO) tilastoissa liikkumattomuuden haitat on nostettu liiallisen alkoholinkäytön, tupakoinnin ja lihavuuden rinnalle yhtä merkityksellisenä terveyden ja hyvinvoinnin säilyttämisen kannalta. Paikallaan olon vähentäminen pidentää elinikää ja parantaa elämänlaatua. Jo työikäisillä mm. tuki- ja liikuntaelinten sairaudet vähenevät, kehon ja aivojen vireys pysyy parempana ja jopa työilmapiiri paranee. Tunnin aktiivinen päivittäinen liikuntatuokio ei riitä, jos kaikki muu aika istutaan: töissä, autoissa, kotona tietokoneen ääressä tai televisiota katsellessa.

Työpaikoilla apuna voi ja kannattaa käyttää työterveyshuoltoa. Passiivisuuteen liittyvien terveysriskien yhteinen tunnistaminen lisää motivaatiota passiivisuuden vähentämiseen. Joskus tarvitaan apua esim. jo todettuun vaivaan, sairauteen tai niiden hoidossa tarvittaviin lääkityksiin sopivan liikunnan valintaan. Sopivasti suunnattu liikkuminen on kuitenkin merkittävä osa useimpien sairauksien tehokasta hoitoa. Liikunta-alan ammattilaiset voivat tukea harjoittelun toteutuksessa. Liikuntaresepti voi konkreettisesti herättää tarpeen vähentää istumista ja liikkumattomuutta. Liikunnalla sinänsä on positiivinen ja voimavaroja lisäävä kaiku, jota kannattaa hyödyntää!

Samat keinot pätevät sekä kropan että nupin vireyden säilymiseen. Mitä sen eteen on teidän työpaikallanne tehty? Kerro se meille ja osallistu kilpailuun, vastausaikaa on toukokuun puoliväliin saakka.

Linkki eduskunnan liikuntakeskusteluun
Linkki Muutosta liikkeellä! -raporttiin

Sirpa Lusa, Harri Lindholm

Sirpa on tiimipäällikkö Työterveyslaitoksen Terveys ja työkyky -tiimissä.
Harri on erikoislääkäri, Työterveyslaitoksen Terveys ja työkyky -tiimissä.

Hyvä ikäjohtaminen hyödyntää eri-ikäisten vahvuudet

Ikäjohtamisessa on kyse henkilöstövoimavarojen johtamisesta ja aivan keskeisesti eri-ikäisten osaamisen johtamisesta ja kehittämisestä. Hyvä ikäjohtaminen tukee oppimista ja edistää eri-ikäisten erilaisen asiantuntemuksen jakamista ja yhdistämistä. Yrityksen visio ja strategia näyttävät osaamisen kehittämiselle suunnan.

Osaaminen pitää tunnistaa

Eri-ikäisyys ja työyhteisön monimuotoisuus on nähtävä todellisena rikkautena ja resurssina. Organisaatiossa oleva osaaminen ja asiantuntemus on tunnistettava ja hyödynnettävä mahdollisimman täysipainoisesti.  Kaikenikäisten osaamista on arvostettava ja kehitettävä tasapuolisesti. Nuorten uusin tieto ja vahvuudet on yhdistettävä kokeneempien vahvuuksiin täydentämään toisiaan. Osaamisen jakamiselle ja tiedon siirtämiselle on oltava riittävät aika- ja henkilöresurssit. Eri sukupolvien yhdessä työskentely ja yhdessä oppiminen edistää tiedon ja kokemuksen jakamista, ammatillista kehittymistä sekä myös uusien innovaatioiden syntyä.

Miten organisaatiossanne toimitaan tällä hetkellä? Arvostatteko eri-ikäisten erilaista osaamista? Tunnistatteko eri-ikäisten erilaiset vahvuudet ja hyödynnättekö niitä työssä ja toiminnan kehittämisessä? Kehitättekö eri-ikäisten osaamista strategialähtöisesti ja tavoitteellisesti, mutta myös yksilöllisesti? Johdatteko asiantuntemuksen ja osaamisen jakamista sukupolvilta toisille onnistuneesti?  Huolehditteko hiljaisen tiedon siirtämisestä?

”Yrityksen kilpailukyky riippuu enemmän kuin mistään muusta siitä, mitä siellä osataan, miten tuota osaamista käytetään ja kuinka nopeasti kyetään oppimaan uutta.” Laurence Prusak

Lähiesimiehen toiminta avainasemassa

Organisaation lähiesimiehillä on avainrooli eri-ikäisten osaamisen johtamisessa ja kehittämisessä. Arjen esimiestyössä korostuu tunneälyn ja tunneälytaitojen merkitys. Tunneälykäs esimies osaa ottaa huomioon erilaisten ja eri-ikäisten ihmisten yksilölliset tarpeet ja tavoitteet osaamisen kehittämisessä. Hän saa eri-ikäiset työskentelemään yhdessä, jakamaan avoimesti osaamistaan ja oppimaan toinen toisiltaan. Kannustuksellaan ja rakentavalla palautteellaan esimies tukee kaikenikäisten oppimista, luo positiivista ilmapiiriä ja saa esiin jokaisen työntekijän parhaat kyvyt.

Työyhteisön monimuotoisuus ja eri-ikäisyys on voimavara, joka on saatava palvelemaan nykyistä tehokkaammin organisaation toimintaa. Tähän tarvitaan hyvän johtamisen lisäksi koko työyhteisöltä keskinäistä arvostusta ja kunnioitusta, avointa vuorovaikutusta ja oikeita ikäasenteita. Kielteiset asenteet ja ennakkoluulot edistävät ikäsyrjintää ja ovat suurin este osaamisen kehittämiselle ja eri-ikäisten yhteistyölle. Esimiehet ovat työyhteisönsä asennejohtajia ja siksi avainasemassa myös myönteisten ikäasenteiden juurruttamisessa.

Suomen joukkue osoitti Sotshin talviolympialaisissa, kuinka arvokas yhdistelmä voikaan olla nuoruus ja kokemus. Eri-ikäisten ja eri-sukupolvien erilaista osaamista ja kokemusta yhdistämällä saavutettiin upeata menestystä sekä hiihtoladuilla että jääkiekossa. Olisiko tässä opittavaa myös suomalaisella työelämällä?

Hannu Simström

Kirjoittaja FT, KTM Hannu Simström on johtamiskouluttaja, joka on väitellyt Tampereen yliopistossa tunneälytaidoista ikäjohtamisessa. http://www.simstrom.fi 

Kaupallistetaan tuoteidea – työkykyjohtamisesta tuote?

Vuoden 2013 huhkimme uudistuvan työkykyjohtamisen hankkeen parissa. Tarkastelimme, mitä Oulun kaupungin sisäisessä liikelaitoksessa oli tehty sairaus- ja eläköitymiskulujen saamiseksi alas ja ihmisten pitämiseksi töissä. Vuodesta jäi paljon hyviä muistoja, uusia tuttavuuksia, oppeja ja osaamista.

Päätösseminaari on pidetty ja loppuraportti kirjoitettu. Olemme jakaneet videotallenteita YouTubessa, tehneet tiedotteita ja uutiskirjeitä. Viritteillä on muutamia tieteellisiä artikkeleita, lehtijuttuja ja tulosten esitystä eri foorumeilla.

Mutta mitäs muuta tällaisen suuremman hankkeen tuloksille voi tehdä? Emme halua, että painokkaat, arvokkaat, sanat ja tulokset katoavat bittiavaruuteen tai jäävät pölyttymään kirjahyllyihin. Ei käy!

Voisiko tuloksista tehdä jonkin tuotteen? Hmm. Tärkeimpänä sisältönä ja oivalluksena oli ymmärrys yhteistyön tärkeydestä koko työkykyjohtamisen prosessissa. Jotta työkykyasiat etenevät organisaatiossa, tarvitaan yhteistä ymmärrystä, hyväksyntää, oppimista, arvostamista – sekä paljon yhteistä tekemistä. Tämä voisi olla tuotteemme sisältöä. Tässähän alkaa hahmottua tuoteidea.

Voisimmeko uuden tuotteen avulla palvella muitakin organisaatioita edistämään työkykyjohtamista henkilöstön ikääntyessä? Laskemaan työkyvyn kustannuksia? Rakentamaan ilmapiiriä tukemaan hedelmällistä työkykyjohtamista? Olisiko tässä selkeä asiakastarve? Autetaan työpaikkoja pitämään työntekijät työkykyisinä ja hyvinvoivina töissä.

Nyt keksin: tuotteistetaan hankkeessa syntynyt Työkykyjohtamisen malli! Hieno kaaviomme hahmottaa yhteistyökuviot ja jäsentää työkyvyn tukemisen osat organisaatiossa. Se esittää yhteistyökuviot ja työkykyjohtamisen rakenteet pähkinänkuoressa. Suurissa organisaatioissa on suunnilleen samat toimijat, joten mallia voi soveltaa muidenkin organisaatioiden rakenteisiin.

Vaan pelkkä kaavio ei vielä ole tuote. Miten sitä hyödynnetään? Asiantuntemustamme hyödyntäen voimme auttaa muitakin organisaatioita löytämään ja hahmottamaan oman kaavionsa heidän työkyvyn tuen yhteistyöareenoilla.

Meillähän voisi olla myös lista kysymyksiä, sopivan haastavia, esitettäväksi kohdeorganisaatiolle. Tuotehan alkaa hahmottua.

• Miten teillä tehdään yhteistyötä?
• Tukevatko rakenteenne työkykyjohtamista?
• Onko teillä varhaisen puuttumisen malli käytössä? Siis konkreettisena työkaluna työyhteisön jokaisella jäsenellä?
• Ennakoidaanko teillä työkyvyn tuen muutoksia?
• Miten pidätte työterveysneuvottelut?
• Onko työyhteisön ilmapiiri suvaitsevainen ja kannustava työkyvyn tuen piirissä olevia ihmisiä kohtaan?
• Saavatko tuen tarpeessa olevat työntekijät riittävästi tukea ja myös apua oikeanlaisten hakemusten tekemiseen Kelalle tai Kevalle?

Hei, uuden tuotteen osana voisimme laskea kohdeorganisaation työkykyjohtamisen hintaa ja parantaa toiminnan kannattavuutta!

Hankkeessa laskimme työkykyjohtamisen kannattavuutta ja kannattihan se. Liikelaitos sai toimintansa ansiosta noin 50 000€ säästöä vuosittain. Tuoton maksimointi liikelaitoksessa voi johtaa jopa 600 000€:n vuosittaisiin säästöihin. Ne syntyvät, kun

• investoidaan rakenteisiin
• lasketaan tuotannonmenetykset
• saadaan säästöjä eläkemaksuissa, vaihtuvuudessa, työterveyshuollon kustannuksissa ja sairauspoissaoloissa.

Kun paketti toimii, eurojakin säästyy.

Työkykyjohtamisesta on muutakin hyötyä kuin raha. Huomasimme, että liikelaitoksen työyhteisön ilmapiiri muuttui suvaitsevaisemmaksi. Johtajat ja esimiehet oppivat enemmän ihmisten johtamista ja johtamistyyli muuttui. Hyvinvoinnin lisäämistä sekin.

Entäpä sitten uuden uljaan tuotteemme kohderyhmät – mitä ne voisivat olla? Mallimme sopisi erityisen hyvin kuntaorganisaatioille ja ehkäpä muunneltuna myös yksityisen puolen suurille yrityksille.

Vaikuttavuutta työkykyjohtamiseen, elinvoimaa ihmisiin ja organisaatioon. Paljonko sinä olisit valmis maksamaan siitä?

Tiina Heusala

Kirjoittaja on Työterveyslaitoksen Asiakasratkaisut -toiminta-alueella kehittämispäällikkö ja vastaa Työterveyslaitoksen tuotekehityksestä. Hän työskentelee myös työhyvinvoinnin kehittämisen palvelu- ja koulutustehtävissä.

Lisätietoa ”Työkykyjohtaminen – johdettua yhdessä tekemistä” -hankkeesta:

Työkykyjohtaminen ja mitä tapahtui liikelaitoksessa: Pirjo Juvonen-Posti, vanhempi asiantuntija, Työterveyslaitos

Työkykyjohtamisen taloudellinen vaikuttavuus: Guy Ahonen, toiminta-alueen johtaja ja Matti Joensuu, tutkija, Työterveyslaitos

Työkykyjohtaminen liikelaitoksessa – kokemuksia johtamisen muutoksessa: Riitta Lappalainen, liikelaitoksen johtaja