Pienet asiat huomioiden kohti suurempaa ratkaisua

Talouden haasteet, rakenteelliset uudistukset ja työurien pidentäminen ovat jatkuvasti esillä julkisuudessa, ja joskus eri tavoitteet tuntuvat jopa syövän toinen toistaan. Koska suuret linjat rakentuvat pienistä yksityiskohdista, on tärkeintä luoda yhteinen visio ja ymmärrys kaiken tarkoituksesta. Kun tiedetään miksi ja mihin suuntaan ollaan menossa, sitoutuminen toimintaan ja vaikeidenkin asioiden läpivientiin on vahvempaa.

Tämä edellyttää johtamiselta selkeyttä kaaoksenkin keskellä: kykyä lajitella erilaisia vaatimuksia ja päätöksiä sekä taitoa yksinkertaistaa, priorisoida ja inspiroida henkilöstöä. Kuulostaa haastavalta.

Kun tiedetään miksi ja mihin suuntaan ollaan menossa, sitoutuminen toimintaan ja vaikeidenkin asioiden läpivientiin on vahvempaa, kirjoittaa Helena Tammi.

Johtaminen jaetaan usein asioiden ja ihmisten johtamiseen. Usein myös inhimillisen pääoman teemoja käsitellään erillisenä kehittämisen osa-alueena, vaikka nämä teemat ovat sisällä kaikessa toiminnassa. Valtion Vaikuttavuus- ja tuloksellisuusohjelmassa (VATU) eri näkökulmat pyritään yhdistämään. VATU-ohjelmassa inhimillisen pääoman suunnitelmat on viety osaksi VATU-hankkeita ja virastojen arjessa osaksi tulossuunnitelmia. Inhimillisen pääoman mittarit ovat niissä yhtä lailla seurannan kohteina kuin eurot ja substanssin muut mittarit.

Suunnitelmia ja tehtäviä on jaettu kolmelle osa-alueelle:
1. innostava johtaminen ja esimiestyö
2. osaamisen kehittyminen ja uudistuminen
3. henkinen, fyysinen, sosiaalinen ja eettinen työkyky.

Kaikkea ei voi muuttaa hetkessä, mutta pienellä toimenpiteellä jossakin näistä osa-alueista voi olla suuri vaikutus, ns. lumipallo-efekti, jolloin yksittäinen toimenpide toimii esimerkkinä seuraavalle. Asioiden ja ihmisten johtamisen ”kattotermeistä” pitäisikin siirtyä esimerkillä johtamisen yleistermiin, maailmalla siitä käytetään nimitystä Followership.

Follower on teknisessä sanakirjassa suomennettuna nostovarsi, joka johtaa saamansa liikkeen toiseen mekanismiin. Inhimillinen pääoma -ryhmä on pyrkinyt nostamaan esiin muutamia työkaluja, nostovarsia, joilla voidaan edistää pieniä asioita, mutta sitä kautta vyöryttää ratkaisuja isompien asioiden tueksi. Jos esimerkiksi Muutospajan avulla ratkaistaan yksi ”pullonkaula” tai kehittämishaaste, voi se olla ratkaisumenetelmänä suoraan kopioitavissa toiseen haasteeseen.

Voimme luoda kokeilukulttuuria tarttumalla vaikeisiinkin asioihin ja ottamalla käyttöön uusia työkalumalleja. Suuret linjat löytävät oikean uomansa, kun aktiivisesti johdetaan uusia toimintatapoja ja uskalletaan kokeilla uutta – ja luopua vanhasta.

>>Katso videotallenteet syksyn VATU-ohjelman Johtamisella tuloksellisuutta –teemapäiviltä

Helena Tammi, Kuva: Lauri RotkoHelena Tammi

Kirjoittaja toimii Vaikuttavuus- ja tuloksellisuusohjelman Inhimillinen pääoma -toimeenpanoryhmän puheenjohtajana.

Tavis muutosluotsina

Aiemmin koko esimiesjuttu tuntui jotenkin selvemmältä: esimies oli kokenut henkilö, joka suunnitteli seuraavan rupeaman työt ja jakoi ne oikeudenmukaisesti alaisilleen, ohjasi parhaaseen työskentelytapaan ja valvoi, että työ tuli laadukkaasti ja suunnitellussa ajassa tehtyä. Ja silloin tällöin antoi palautetta ja kiitti hyvin tehdystä työstä. Mutta mihin esimiestä nykyään tarvitaan, kun työntekijät toimivat yhä enemmän asiantuntijatehtävissä ja järjestävät omat työnsä yhä itsenäisemmin?

Esimiestyö on muuttunut: siihen kuuluu yhä enemmän toiminnan kehittämistä ja muutosten hallintaa, työyhteisön motivointia ja osaamisesta ja työhyvinvoinnista huolehtimista. Niinpä esimieheksi ei enää etsitä töiden parasta hallitsijaa, vaan innostavaa muutosjohtajaa.

Esimiehiä, päälliköitä ja johtajia tuntuu myös olevan aina vain enemmän. Mistä siis löytyvät ne tarvittavat kymmenet tuhannet karismaattiset henkilöt ja hyvät esimiestyypit? Luontaiset johtajat ja joukkojensa edessä seisojat? Yhä useampi meistä toimii itsekin työuransa jossain vaiheessa esimiehenä – onko minusta luovuuden esikuvaksi ja uudistusvoimaa pursuavaksi muutosagentiksi? Vai saattaisiko sittenkin myös tavallinen ihminen pärjätä muutostyössä ja olla ihan hyvä esimies?

Mitä sen esimiehen oikein pitäisi tehdä, kun muutosmyrsky pyyhkäisee työyhteisön pyörryksiin?

Yhteinen_muutos

Työyhteisöissä muutokset jäävät kuitenkin usein keskeneräisiksi, kun uudelleensuuntaukset ja eri tahtiin etenevät kehityshankkeet seuraavat toisiaan. Työtehtäviä jaettiin jo uudelleen, toimintakäytäntöjä muokataan sitä mukaa kun toimimattomuuksia huomataan, ja uusia välineitä vasta kehitellään. Työ on häiriöistä, ja virheitäkin tapahtuu. Kiire ja syyttely saavat helposti sijaa.

Esimies voi tarttua ongelmiin ja ottaa työn häiriöt ja sujumattomuudet yhteisen kehittämisen lähtökohdiksi. Miten häiriö sai alkunsa, ja millaisiin toiminnan rakenteissa, prosesseissa ja välineissä meneillään oleviin muutoksiin se ehkä liittyy? Kun kehityksen kokonaiskuvaa rakennetaan yhdessä, uskalletaan kokeilla uudenlaisiakin ratkaisuja. Sujuvat prosessit ja mielekkäät työkokonaisuudet muotoutuvat pikku hiljaa.

Ei muutos ole mysteeri, vaan arkisia asioita. Kun kehittämisen kohteeksi otetaan yhteinen työ, tulee työyhteisöstä esimiehen rinnalle työn muutoksen tekijä ja samalla aktiivinen oman työhyvinvointinsa kehittäjä. Taviskin voi olla työyhteisön tukena, ja luotsata muutosta eteenpäin.

Ala_Laurinaho_Arja

Arja Ala-Laurinaho

Kirjoittaja on Työn kehittäminen- tiimin tiimipäällikkö, ja osallistunut kirjan Yhteinen Muutos – työhyvinvointia työtä kehittämällä kirjoittamiseen .

Lisää tietoa aiheesta:

Yhteinen muutos – Työhyvinvointia työtä kehittämällä, tutustu kirjaan verkkokaupassamme
Asiantuntijapalvelu: Muutospaja
Kirjan aihepiiriä käsitellään myös Työterveyslaitoksen koulutuksessa Ongelmista oivalluksiin

>>Lue myös Arja Ala-Laurinahon blogi Unelmahautomossa.

Muutoksen johtajan haaste

Organisaation muutostilanne on johtamisen haastavimpia tilanteita. Muutoksen johtamisen taito on kuitenkin harvan johtajan luontainen vahvuus. Muutoksen johtamiseksi tarvitaan uudenlaisia johtamisvalmiuksia: tietoja, taitoa ja oikeanlaista asennetta. Tarvitaan paitsi suotuisat olosuhteet, myös aktiivisuutta, muutoshenkistä asennoitumista ja johtamiskykyä.

Muutoksen johtajan ideaalityyppi on päämäärätietoinen, viestintä- ja kommunikointikykyinen, ennakoiva, innostava ja motivoiva, sitoutunut sekä muutosta eteenpäin vievä johtaja, Virpi Juppo kirjoittaa.

Tarkastelin viime vuonna ilmestyneessä väitöskirjassani suomalaisten yliopistojen rehtoreiden näkemyksiä yliopistouudistuksesta ja muutoksen johtamisesta. Yhtenä osa-alueena oli rehtorin rooli muutoksen johtajana. Haastatteluiden perusteella seuraavat huomiot nousivat esille.

Yliopistouudistuksessa johtajan tehtäviin kuului suunnan näyttämistä, visiointia, leadershipiä ja myös aikatauluista ja suunnitelmista huolehtimista. Rehtorin tuli uskaltaa tehdä myös vaikeita päätöksiä. Tehtävänä oli ohjata koko organisaatio kohti yhteistä päämäärää.

Muutoksen johtajan ideaalityyppi on päämäärätietoinen, viestintä- ja kommunikointikykyinen, ennakoiva, innostava ja motivoiva, sitoutunut sekä muutosta eteenpäin vievä johtaja. Muutosjohtajan rooli on vahvasti dynaaminen, muutoksen tekijän rooli.

Rehtoreiden mukaan ideaalitilanteessa muutoksen johtaja on esimerkillinen johtaja, joka visioi ja muodostaa muutosstrategian ja suunnitelmat, viestii niistä tehokkaasti läpi koko organisaation, innostaa ja kannustaa henkilöstön mukaan muutokseen.

Olennaista muutoksen onnistumisen kannalta on sitouttaa henkilöstö muutokseen, viestiä yhteistä näkemystä tulevaisuudesta ja korostaa yhteisöllisyyttä. Muutoksen johtaja on ennen muuta integroiva johtaja, joka vastaa motivoinnista ja kehittämisestä. Muutoksen johtaja on myös keulakuva ja esimerkki, joka toimii sekä organisaation sisällä että organisaatiosta ulospäin.

Muutoksen johtaja, joka tunnistaa organisaationsa omaleimaisuuden ja siellä vallitsevat kulttuurit sekä jännitteet, osaa valita parhaimmat toimintatavat. Organisaation muutos on uniikki tilanne, jossa johtaja joutuu kohtamaan myös omat kehittymisensä paikat.

Virpi Juppo

Kirjoittaja on  tutkimuskoordinaattori Vaasan yliopiston filosofisessa tiedekunnassa.