Eivätkö seniorit muka pysty enää ideoimaan ja innovoimaan?

Eläkeiän nostamiseen löytyy yksinkertainen ratkaisu: kehitetään työtä ja työelämää sellaisiksi, että ne kannustavat työnteon jatkamiseen. Siihen tarvitaan nykyistä parempaa vuoropuhelua työnantajien ja työntekijöiden välillä.

Coaching on nähty tähän saakka ensisijaisesti yritysjohdon ja esimiesten koulutusvälineenä. Omat kokemukseni seniori-ikäisten coachingista osoittavat, että se on erinomainen väline paikallistaa työelämän kipupisteitä ja pohtia työelämää kehittäviä ideoita. Tilanne, jossa työntekijä kokee tulevansa aidosti kuulluksi, rohkaisee häntä omien näkemystensä vapaaseen esille tuomiseen. Kun prosessissa on mukana työnantaja, joka on valmis kuuntelemaan uusia ajatuksia ja soveltamaan niitä käytäntöön, edellytykset työurien pidentämiseen ilman lakisääteisiä ”pakkokeinoja” ovat olemassa.

Seniori-ikäisten työntekijöiden kohdalla puhutaan usein hiljaisen tiedon siirron tärkeydestä työpaikalle. Hyvä ajatus muuten, mutta miksi seniorit nähdään vain arvokkaan tiedon luovuttajina? Eivätkö seniorit muka pysty enää ideoimaan ja innovoimaan?

Jos vanhoista työntekijöistä ei näytä enää irtoavan ideoita, niin on syytä pohtia onko syynä karut kokemukset vuosien ja vuosikymmenten aikana lyttyyn lyödyistä ideoista. Lyttyyn lyöjinä ovat kenties olleet niin esimiehet kuin omat työtoverit.

Mitäpä, jos vaihtaisimme suhtautumistamme?

George Elliot on sanonut: ”Koskaan ei ole liian myöhäistä tulla siksi, joksi voit tulla.” Muistetaan antaa tilaisuus. Kaiken ikäisille.

Ilari Rantala
Kirjoittaja on ”Koskaan ei ole liian myöhäistä tulla siksi, joksi voit tulla” -periaatetta noudattava, eläköitynyt projektipäällikkö, joka toimii nykyisin mm. business coachina.

Advertisement

Julkinen johtaminen – iloinen asia

Julkisen johtamisen kehittäjän sielua lämmittää viimeaikainen kiinnostus julkiseen johtamiseen. Tarjolla on kiitettävästi julkisen johtamisen malleja, ideoita ja sovelluksia. Esimiehet osallistuvat johtamiskeskusteluun. Ja mikä hienointa, julkisen johtamisen käsittelyssä on iloinen ja positiivinen sävy.

Johtaminen ei ole salatiedettä. Johtamisen käsitteistä ja välineistä tulee jokaisella olla perustiedot, mikä luo pohjan itsensä johtamiselle, Raimo Ikonen kirjoittaa.

Viimeisten kahden vuosikymmenen aikana julkiseen johtamiskulttuuriin on kannettu mitä erilaisimpia malleja. Mallit ovat olleet yleensä kapeita yrityssovellutuksia. Lähestymistapa on usein ollut melko negatiivinen. Moititaan byrokratiaa, jäykkiä organisaatioita, lainsäädäntöä, muotomääräisyyttä, asenteitakin. Vedetään projekti ja ihmetellään, ettei oppi mennyt perille. Onko tuttua?

Julkisen johtamisen kehittämisessä ensimmäiseksi tulee ymmärtää organisaation tarkoitus. Julkinen hallinto ei ole monoliittinen kulttuuriltaan. Meillä on yhtiöitä, liikelaitoksia, nettobudjetoituja ja jopa bruttobudjetoituja organisaatioita. On kuntia, ministeriöitä, virastoja, laitoksia, sairaaloita, aluehallintoa.  Jokaisessa näissä toiminnan perustarkoitus, omistajaohjaus, asiakkuus, tavoitteet ja laillisuusvaatimukset vaihtelevat.

Kulmakivi, jota kehittäjien on vaikein ymmärtää, on vahva laillisuus, muotomääräisyys ja yhteiskunnallinen näkökulma sekä johtamisessa että asiantuntijatyössä valmisteluvaiheessa. Julkisen hallinnon lähtökohtana on varmistaa yhteiskunnallisen toiminnan jatkuvuus. Se edellyttää laillisuutta, riittävää muotomääräisyyttä ja toiminnan läpinäkyvyyttä. Siitähän Suomi on saanut hyviä arvosanoja erilaisissa kilpailukykytutkimuksissa.

Julkiselle hallinnolle ovat tärkeitä prosessit ja rakenteet. Siihen laatujohtaminen ja prosessijohtaminen ovat tuoneet työkaluja. Vielä on kuitenkin kehitettävää, kuinka toimintaprosessit saadaan virtaviivaistettua, rakenteet elävöitettyä ja laatu vahvemmin johtamistapahtumaan.

Jo Weberin byrokratiateoriassa korostettiin motivaationa julkisessa johtamisessa asiantuntijan itsenäisyyttä ja toimintavapautta. Se on hyve myös tulevaisuudessa. Mikäpä sen upeampaa kuin itsenäinen työntekijä, joka osaa toimia joustavissa organisaatioissa ja verkostoissa. Tämä mielestäni edellyttää vahvempaa panostusta itsensä johtamiseen alimmasta työntekijästä ylimpään johtoon. Johtaminen ei ole salatiedettä. Johtamisen käsitteistä ja välineistä tulee jokaisella olla perustiedot, mikä luo pohjan itsensä johtamiselle.

Asiantuntijatyö vaatii tekijältään laajaa näkemystä ja työotetta. Ensimmäisen kerran työelämässä on arvoiltaan hyvin erilaisia ihmisiä; X-,Y- ja Z-sukupolven ihmisiä. Organisaatiot ovat avoimia ja haavoittuvia. Johtajan haaste on saada työyhteisö toimimaan. Kokemuksesta voin sanoa, että monet nuoret Z-tyypit tekevät nopeasti kapean tehtävän, mutta usein kokonaisote puuttuu ja korjaaminen työllistää useita henkilöitä ja aiheuttaa närää työyhteisössä.

Toivottavasti julkisen johtamisen kehittämisessä yhä paremmin ymmärretään julkisen hallinnon toimintaympäristö ja erityispiirteet. Johtamisverkosto tarjoaa tähän mitä parhaimman foorumin.

Raimo Ikonen

Kirjoittaja on Johtamishankkeen puheenjohtaja, sosiaali- ja terveysministeriön ylijohtaja.