Luovuuden johtaminen vaatii osaamista ja pitkää pinnaa

Luovuus ja innovaatiot pelastavat maailman – tai ainakin Suomen talouden ja tulevaisuuden. Tämä ajatus tuntuu olevan niitä harvoja, joista ollaan yhtä mieltä jopa vaalien alla. Hyviä ideoita kaivataan ja toivotaan.

Hyvistä luovista ideoista on kuitenkin pitkä matka konkreettisiin innovaatioihin, jotka tuottavat hyötyä niin käyttäjilleen kuin tekijöilleen. Yksi keskeisistä tekijöistä tämän matkan umpeen kurojana on johtaminen: luovuuden johtaminen innovaatioiksi.

Olen pohtinut, tarkastellut ja yrittänyt ymmärtää luovuuden johtamista käytännön esimiestyössä muun muassa media-alalla, jonka sanotaan olevan ”luova toimiala”. Viime aikoina olen sukeltanut asiaan myös teoreettisemmin väitöskirjatutkimuksessani. Joitakin ajatuksia luovuuden johtamisen kuvaamiseksi on kiteytynyt tässä prosessissa. Niistä muutaman – toistaiseksi vähän keskeneräisenkin – haluan jakaa tässä blogissani. Matka jatkuu ja ihmettelyä riittää!

• Tunnista innovaatiotyön erityisyys
  Luovuuden johtaminen innovaatioiksi vaatii omanlaistaan näkökulmaa ja toimii eri logiikalla kuin yrityksen perustoiminta. Perustoiminnan tavoite on vakioida ja toimia tehokkaasti aikaisemmin hyväksi koetun pohjalta. Innovaatiotyö puolestaan on ennestään tuntematonta ja epävarmaa. (Tästä kirjoittavat lisää mm. Govindarajan & Trimble.) Johtamiselle tästä aiheutuu omanlaisensa haasteet, kuten uusien näkökulmien tietoinen etsiminen ja kyseenalaistetuksi tulemisen sieto.
• Ole valmis konflikteihin ja niiden selvittelyyn
  Innovaatioiden synnyttäminen vaatii erilaisten asioiden ja ihmisten yhdistämistä. Tämä harvoin onnistuu ilman yhteentörmäyksiä ja hankaluuksia niin yksilöiden, tiimien kuin koko organisaationkin tasolla. Johtajan vaativaksi tehtäväksi jää konfliktien selvittely ja ennaltaehkäisy, jotta ne eivät estä luovaa työtä.
• Tue luovuutta arjessa ja työympäristössä
  Luovuus – ainakaan innovaatiomielessä – ei ole yksilöiden mystinen syntymäominaisuus. Luovuus toki lähtee aina ihmisistä, mutta luovuuden johtamisessa on tärkeää huolehtia siitä, että työn olosuhteet ja työn ympäristö ovat otollisia luovuudelle ja sen työstämiselle innovaatioiksi. Prosessit, rakenteet ja erityisesti johtaminen ovat tässä keskeisiä. Luovuuden johtaminen on erityinen johtamisen laji ja taito.
• Katso aktiivisesti ulospäin
  Luovankin organisaation ulkopuolella on aina enemmän tietoa ja osaamista kuin sen sisällä. Verkostot ja yhteistyö ovat innovaatioiden kannalta keskiössä. Arvonluonti ei tapahdu enää vain yrityksen sisällä vaan arvoverkostoissa. Luovuuden johtamisessa on ymmärrettävä verkostotyön omalaatuisuudet ja jaksettava rakentaa verkostoyhteistyötä – kuten Johtamisen kehittämisverkosto on tehnyt. Johtajakin tarvitsee kumppaneita ja ymmärrystä itsensä ulkopuolelta.

Hyvää ja luovaa kevättä Johtamisen kehittämisverkoston puurtajille!

Sari Virta

 

Kirjoittaja on juuri jäämässä opintovapaalle Työterveyslaitoksen Strateginen viestintä –tiimin tiimipäällikön tehtävästä viimeistelemään luovuuden johtamiseen liittyvää väitöskirjaansa.

Advertisement

”Tee se itse nopeammin -malli” ja muuta asiaa monikulttuurisesta johtamisesta

”Tee se itse nopeammin -mallin” mukaan toimimalla tulee luoneeksi lisukkeena myös luottamusta sekä vastuullisuutta korostavaa ilmapiiriä. Ja samalla tämä muistuttaa siitä vanhasta totuudesta, että kaikki työntekijät – taustastaan riippumatta – ovat työnantajan tärkeimpiä investointeja.

Suomeen toisesta maasta muuttaneet perustavat yrityksiä ja päätyvät siten toimimaan työnantajina ja esimiehinä useammin kuin kantasuomalaiset. Maahanmuuttajataustaisia yrittäjiä, esimiehiä ja johtajia on toistaiseksi kuitenkin vain vähän mukana työelämän kehittämisverkostojen, kuten Johtamisen kehittämisverkoston, toiminnassa. Monikulttuurista työyhteisöä johtavat kantasuomalaiset esimiehet puolestaan kertovat, että heillä olisi tarvetta tiedon ja kokemusten jakamiselle. He kaipaavat vinkkejä monikulttuuriseen johtamiseen sekä maksuttomia koulutuksia. Miten toiveet, haaveet, eritaustaiset ihmiset ja toiminta kohtaisivat paremmin?

Tasavertaisesti osalliseksi verkostoihin -ESR-hankkeen tavoitteena on tukea näitä kohtaamisia sekä työelämän kehittämisverkostojen monimuotoistumista syksyn 2014 aikana. Järjestämissämme tilaisuuksissa asiantuntijat ovat korostaneet luottamuksen merkitystä verkostoitumisessa. Tarvitsemme luottamusta toiseen ihmiseen. On luotettava, että kun itse antaa verkostotoiminnassa jotain omasta osaamisestaan, niin saa myös jotain takaisin toiselta.

Kaikki työntekijät – taustastaan riippumatta – ovat työnantajan tärkeimpiä investointeja, toteavat Anne Salmi ja Marika Nevala.

Luottamus on keskeinen osa johtamistakin. Johtajan tulee olla läsnä ja kuunnella sekä lähestyä kaikkia työntekijöitään yksilöinä. Tulee luottaa ja antaa vastuuta, olla herkkä. Joidenkin näkemysten mukaan hyvän johtajan pitää suorastaan tehdä itsensä tarpeettomaksi.

Kun luottamus on niin keskeistä hyvälle johtamiselle ja verkostoitumisellekin, niin miten luottamus syntyy ja miten saamme aikaan tilanteita, joissa monikulttuuriset ja kantasuomalaiset esimiehet kohtaavat toisiaan? Jotta opimme tuntemaan toisiamme ja tukemaan toisiamme, pitää meidän ensin kohdata. Tilannetta ei helpota se, että usein maahanmuuttajista puhutaan ilman maahanmuuttajien läsnäoloa. Tässä jokaisen johtajan ratkaisupakkiin tarjolle yksi uusi ja raikas malli ainakin tämän kohtaamisepäkohdan korjaamiseksi: Ota käyttöösi ”Tee se itse nopeammin -malli”, tuo jokaisen johtajan läheinen tuttava.

Käyttöönoton resepti on yksinkertainen: ota seuraavaan työelämän kehittämisverkoston, tai muun osallisuutta tukevan verkoston, tilaisuuteen mukaan ”sen tärkeän edustajan” kaveriksi myös yksi maahanmuuttajataustainen työntekijäsi sekä hänen yrittäjätuttavansa. Ja voilá, meillä on monimuotoinen tilaisuus, jossa kantasuomalaiset esimiehet voivat jakaa hyviä käytäntöjään ja maahanmuuttajataustaiset esimiehet laajentaa verkostojaan. Pääsemme jakamaan vinkkejä, kysymään mieltä askarruttavia kysymyksiä – ja ainakin näin aluksi kohtamaan toisemme ihmisinä.

Anne Salmi ja Marika Nevala

Anne on erityisasiantuntija Työterveyslaitoksen Työkyvyn ja terveyden edistäminen -tiimissä.
Marika on asiantuntija Työterveyslaitoksen Työkyvyn ja terveyden edistäminen -tiimissä.

Kaupallistetaan tuoteidea – työkykyjohtamisesta tuote?

Vuoden 2013 huhkimme uudistuvan työkykyjohtamisen hankkeen parissa. Tarkastelimme, mitä Oulun kaupungin sisäisessä liikelaitoksessa oli tehty sairaus- ja eläköitymiskulujen saamiseksi alas ja ihmisten pitämiseksi töissä. Vuodesta jäi paljon hyviä muistoja, uusia tuttavuuksia, oppeja ja osaamista.

Päätösseminaari on pidetty ja loppuraportti kirjoitettu. Olemme jakaneet videotallenteita YouTubessa, tehneet tiedotteita ja uutiskirjeitä. Viritteillä on muutamia tieteellisiä artikkeleita, lehtijuttuja ja tulosten esitystä eri foorumeilla.

Mutta mitäs muuta tällaisen suuremman hankkeen tuloksille voi tehdä? Emme halua, että painokkaat, arvokkaat, sanat ja tulokset katoavat bittiavaruuteen tai jäävät pölyttymään kirjahyllyihin. Ei käy!

Voisiko tuloksista tehdä jonkin tuotteen? Hmm. Tärkeimpänä sisältönä ja oivalluksena oli ymmärrys yhteistyön tärkeydestä koko työkykyjohtamisen prosessissa. Jotta työkykyasiat etenevät organisaatiossa, tarvitaan yhteistä ymmärrystä, hyväksyntää, oppimista, arvostamista – sekä paljon yhteistä tekemistä. Tämä voisi olla tuotteemme sisältöä. Tässähän alkaa hahmottua tuoteidea.

Voisimmeko uuden tuotteen avulla palvella muitakin organisaatioita edistämään työkykyjohtamista henkilöstön ikääntyessä? Laskemaan työkyvyn kustannuksia? Rakentamaan ilmapiiriä tukemaan hedelmällistä työkykyjohtamista? Olisiko tässä selkeä asiakastarve? Autetaan työpaikkoja pitämään työntekijät työkykyisinä ja hyvinvoivina töissä.

Nyt keksin: tuotteistetaan hankkeessa syntynyt Työkykyjohtamisen malli! Hieno kaaviomme hahmottaa yhteistyökuviot ja jäsentää työkyvyn tukemisen osat organisaatiossa. Se esittää yhteistyökuviot ja työkykyjohtamisen rakenteet pähkinänkuoressa. Suurissa organisaatioissa on suunnilleen samat toimijat, joten mallia voi soveltaa muidenkin organisaatioiden rakenteisiin.

Vaan pelkkä kaavio ei vielä ole tuote. Miten sitä hyödynnetään? Asiantuntemustamme hyödyntäen voimme auttaa muitakin organisaatioita löytämään ja hahmottamaan oman kaavionsa heidän työkyvyn tuen yhteistyöareenoilla.

Meillähän voisi olla myös lista kysymyksiä, sopivan haastavia, esitettäväksi kohdeorganisaatiolle. Tuotehan alkaa hahmottua.

• Miten teillä tehdään yhteistyötä?
• Tukevatko rakenteenne työkykyjohtamista?
• Onko teillä varhaisen puuttumisen malli käytössä? Siis konkreettisena työkaluna työyhteisön jokaisella jäsenellä?
• Ennakoidaanko teillä työkyvyn tuen muutoksia?
• Miten pidätte työterveysneuvottelut?
• Onko työyhteisön ilmapiiri suvaitsevainen ja kannustava työkyvyn tuen piirissä olevia ihmisiä kohtaan?
• Saavatko tuen tarpeessa olevat työntekijät riittävästi tukea ja myös apua oikeanlaisten hakemusten tekemiseen Kelalle tai Kevalle?

Hei, uuden tuotteen osana voisimme laskea kohdeorganisaation työkykyjohtamisen hintaa ja parantaa toiminnan kannattavuutta!

Hankkeessa laskimme työkykyjohtamisen kannattavuutta ja kannattihan se. Liikelaitos sai toimintansa ansiosta noin 50 000€ säästöä vuosittain. Tuoton maksimointi liikelaitoksessa voi johtaa jopa 600 000€:n vuosittaisiin säästöihin. Ne syntyvät, kun

• investoidaan rakenteisiin
• lasketaan tuotannonmenetykset
• saadaan säästöjä eläkemaksuissa, vaihtuvuudessa, työterveyshuollon kustannuksissa ja sairauspoissaoloissa.

Kun paketti toimii, eurojakin säästyy.

Työkykyjohtamisesta on muutakin hyötyä kuin raha. Huomasimme, että liikelaitoksen työyhteisön ilmapiiri muuttui suvaitsevaisemmaksi. Johtajat ja esimiehet oppivat enemmän ihmisten johtamista ja johtamistyyli muuttui. Hyvinvoinnin lisäämistä sekin.

Entäpä sitten uuden uljaan tuotteemme kohderyhmät – mitä ne voisivat olla? Mallimme sopisi erityisen hyvin kuntaorganisaatioille ja ehkäpä muunneltuna myös yksityisen puolen suurille yrityksille.

Vaikuttavuutta työkykyjohtamiseen, elinvoimaa ihmisiin ja organisaatioon. Paljonko sinä olisit valmis maksamaan siitä?

Tiina Heusala

Kirjoittaja on Työterveyslaitoksen Asiakasratkaisut -toiminta-alueella kehittämispäällikkö ja vastaa Työterveyslaitoksen tuotekehityksestä. Hän työskentelee myös työhyvinvoinnin kehittämisen palvelu- ja koulutustehtävissä.

Lisätietoa ”Työkykyjohtaminen – johdettua yhdessä tekemistä” -hankkeesta:

Työkykyjohtaminen ja mitä tapahtui liikelaitoksessa: Pirjo Juvonen-Posti, vanhempi asiantuntija, Työterveyslaitos

Työkykyjohtamisen taloudellinen vaikuttavuus: Guy Ahonen, toiminta-alueen johtaja ja Matti Joensuu, tutkija, Työterveyslaitos

Työkykyjohtaminen liikelaitoksessa – kokemuksia johtamisen muutoksessa: Riitta Lappalainen, liikelaitoksen johtaja

Hyvä ihmisten johtaminen on ikuista!

Suomessa on nykyisin muodikasta pohtia nuorten työelämää koskevia asenteita ja odotuksia. Tämän keskustelun sivujuonne on etsiä vastauksia siihen, mitä nuoret odottavat johtamiselta.

Keskustelun taustalla tuntuu olevan oletus siitä, että nuoret ovat jotenkin väistämättä erilaisia kuin ne, joita ei enää nuoriksi lasketa. Lisäksi keskustelua sävyttää pelonsekainen pohdinta siitä, miten nykynuorten uudet ajatukset haastavat organisaatioiden ja työyhteisöjen tavat toimia.

Henki on usein se, että ne jyrää meitin. Nuoret tulevat ja rikkovat. Piipittävät sosiaalisessa mediassa. Ja ovat vielä laiskoja ja epäluotettavia.

Työelämän muutosta koskevan keskustelun taustalla tuntuu olevan oletus siitä, että nuoret ovat jotenkin väistämättä erilaisia kuin ne, joita ei enää nuoriksi lasketa, pohtii Janne Tienari.

Monilla vanhan liiton suomalaisilla on taipumus pitää kiinni saavutetuista eduista – muun muassa vanhoista tavoista johtaa ja tulla johdetuksi – ja kieltää nuorten toiveet ja vaatimukset. Nuoret tarjoavat tekosyyn käpertyä siilipuolustukseen.

Mielestäni tämä on typerää. Koko asetelma tulisi haastaa – ja kääntää vaikka toisin päin.

Johtaminen on aina tasapainoilua erilaisten odotusten ja tavoitteiden välillä. Väittäisin myös, että vaikka vuorovaikutuksen tavat muuttuvat, hyvä ihmisten johtaminen on ikuista.

Kaikki – tai ainakin melkein kaikki – ihmiset haluavat, että heitä kuunnellaan ja kuullaan, että heillä on mielekkäitä työtehtäviä, että heillä on kivat työkaverit, että he voivat toimia terveessä työyhteisössä ja että he saavat työstään riittävän korvauksen.

Nykynuoret osaavat vaatia näitä asioita äänekkäämmin kuin me vähän vanhemmat. Tämä tarjoaa mahdollisuuden ravistella ja kehittää suomalaista työelämää.

Lähes kaikissa työyhteisöissä on sitä paitsi eri-ikäisiä ja erilaisia ihmisiä, joita tulee johtaa samanaikaisesti. Oikeudenmukaisuus ja johdonmukaisuus ovat edelleen hyvä ohjenuora johtamiselle, ikään katsomatta.

Itse asiassa olisi fiksua lopettaa ikään tuijottaminen ja ottaa ihmisten erilaiset elämäntilanteet vakavasti. Sieltä voi löytyä yllätyksiä.

Tulin itse isäksi vähän varttuneemmalla iällä. Osallistuminen lapsen hoitamiseen on minulle juuri nyt tärkeä osa elämää. Vaikka en ole enää fyysisesti ihan nuori, kaipaan työssäni lisää joustavuutta ja mahdollisuuksia hallita elämäni eri osa-alueita.

Minun ”ruuhkavuoteni” tulivat vähän tavallista myöhemmin. Odotan, että esimieheni ottaa tilanteeni vakavasti. Ja sillä ei ole mitään tekemistä iän kanssa.

Kaikkia ihmisiä kannattaa johtaa hyvin, sekä nuoria että vähemmän nuoria. Ja sehän taas on silkkaa maalaisjärkeä.

Janne Tienari

Kirjoittaja toimii organisaatioiden ja johtamisen professorina Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa ja vierailevana professorina Tukholman yliopistossa. Hänen intohimonsa on ymmärtää johtamista, uusia sukupolvia ja tulevaisuutta.

Johtaminen yksinkertaisuudessaan!

Hyvän johtamisen perusedellytys on motivaatio tai kutsumus olla esimies. Pidän sanasta kutsumus, koska siihen liittyy tavoite paremmasta työelämästä. Tehtävää leimaa vahva merkityksellisyys.  Johtamisen syvin ulottuvuus on merkityksen ja tarkoituksen etsiminen ja löytäminen yhdessä tiiminsä kanssa.

Pitkään työelämässä olleena olen tarkkailut johtamista niin alaisena, johtajana kuin kehittäjänäkin. Selvää on, että näkemys on erilainen riippuen mistä tehtävästä käsin asiaa tarkastelee. Lohdullista on, että johtamisen perusasiat ovat loppujen lopuksi hyvin yksinkertaisia. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että näiden perusasioiden soveltaminen olisi aina helppoa.

Johtaminen on työelämän pituinen prosessi, toteaa Margita Klemetti

Jokaisella esimiehellä pitää olla yleisosaaminen johtamisesta, erityisosaaminen perustuu kunkin työpaikan erityistarpeisiin ja kehitysvaiheisiin. Johtaminen ei myöskään ole irrallista käyttäytymistä, vaan se edellyttää tiettyjä rakenteita, prosesseja ja työkaluja. Hyvät johtamisjärjestelmät kytkevät johtamisen strategiaan ja käytännön esimiestyöhön sekä jokaisen työntekijän arkeen!

Johtaminen on työelämän pituinen oppimisprosessi. Tällä polulla meidän on syytä kiinnittää erityisesti huomiota kahteen asiaan: palautteen vastaanottamiseen sekä omaan esimerkilliseen tapaan toimia. Nämä kaksi asiaa kulkevat käsikkäin.

Hyödyntämällä saatua palautetta pystymme jatkuvasti parantamaan omaa toimintatapaamme. Valitettavasti olemme usein sokeita suhteessa omaan käyttäytymiseemme ja luulemme toimivamme hyvän johtajuuden oppien mukaisesti. Ehkä näin teemmekin asiatasolla, mutta olemuksemme viestii jotakin muuta. Ilman rakentavaa palautetta johtamisestamme, emme tiedosta kehittämiskohteitamme emmekä kasva johtajana.

Esimerkillisyydellä on pitkälle kantavia vaikutuksia. Jokainen meistä muistaa työuran ajalta jonkun hyvän esimiehen ja hänen tapansa toimia. Huomaamatta siirrämme nämä käytännöt omaan työkalupakkiimme. Valitettavasti näin voi käydä myös huonojen esimerkkien osalta. Tämän takia meillä johtajilla on velvollisuus kehittää omaa johtamiskäytöstämme.  Emmehän halua siirtää uusille esimiehille painolastiksi huonoja esimerkkejä. Olemmehan kehittämässä Suomen työelämää Euroopan parhaaksi vuoteen 2020!

Margita Klemetti

Kirjoittaja on THM, Työelämä 2020 -hankkeen johtaja Työ- ja elinkeinoministeriöstä

Prosessityöskentelyllä kohti hyvän johtamisen kriteereitä

Johtamisen kehittämisverkoston yhdeksi erillistehtäväksi määriteltiin Hyvän johtamisen laatukriteereiden laadinta julkiselle sektorille. Tämä työ käynnistyi vuoden 2012 alussa, kun Työterveyslaitoksen pienryhmä kokosi valmistelutyöhön asiantuntijaryhmän. Ryhmään pyydettiin edustajia ministeriöistä, työmarkkinajärjestöistä, tutkimuslaitoksista, koulutus- ja kehittämispalveluja tarjoavista tahoista, vakuutuslaitoksista sekä julkisen sektorin organisaatioiden johtajista.

Tällä porukalla tartuttiin siis toimeen. Alussa oli paljon enemmän kysymyksiä kuin vastauksia. Mietitytti sekä se, mitä ollaan tekemässä, että se, miten se tehdään. Mitä oikein tarkoittaa käsite laatukriteerit? Minkä muotoinen lopputuloksen pitäisi olla: jäsennys? raportti? työkalu? toimintamalli? Kenelle se on tarkoitettu? Entä jo olemassa olevat kriteeristöt ja arviointimallit – niistäkö joku pohjaksi? Onko ryhmä oikean kokoinen? Puuttuuko sieltä vielä edustus joltain keskeiseltä taholta? Miten tulisi edetä, jotta kaikkien ajatukset tulisivat huomioon otetuiksi?

Hyvän johtamisen kriteerit -luonnos on nyt avattu kommentoitavaksi. Jos haluat osallistua kriteereiden kehitystyöhön, toivomme ajatuksiasi ja kehitysehdotuksiasi 22.2.2013 mennessä. Marjukka Laine kutsuu kaikki mukaan kommentoimaan!

Toimeksiannon toteuttamiseen olisi varmaan ollut moniakin tapoja. Me valitsimme prosessimaisen etenemisen. Laajasti eri tahoja edustava asiantuntijaryhmä kokoontui vuoden aikana neljään työpajaan, joihin Työterveyslaitoksen ryhmä oli valmistellut työstettävää aina edellisen työpajan pohjalta. Työpajojen välillä on tehty välitehtäviä ja kommentoitu sekä kehitetty kriteereitä eteenpäin myös sähköpostin välityksellä. Valmisteluvaiheessa palautetta on pyydetty ja saatu myös jo ryhmän ulkopuolelta, mm. Johtamisverkoston ja Työhyvinvointifoorumin yhteisseminaarista ja STM:n taholta asetetusta Johtamisverkoston ohjausryhmästä.

Näin on prosessissa menty eteenpäin ja tämän hetken tulos on nyt luettavissa verkoston www-sivuilla. Edellä kerrottujen – ja myös uusien, matkan varrella esiin tulleiden – kysymysten osalta ratkaisut on pitänyt tehdä. Ne on kuvattu ja perusteltu luonnoksessa.

Prosessinomainen työskentely on ollut hedelmällistä ja tekstistä saadut palautteet ovat vieneet työtä oleellisesti eteenpäin. Sisällöllisesti erityisesti epäselvien ja monitulkintaisten kohtien tunnistaminen palautteen välityksellä on ollut arvokasta. Muodon osalta esimerkiksi kommentit keskeisten asioiden tuomisesta ajoissa esiin ja rakenteen yksinkertaistamisesta ovat olleet varsin hyödyllisiä. Ryhmän vetäjän näkökulmasta prosessi on ollut opettavainen. Ryhmän sisäisen palautteen pohjalta on ollut mahdollisuus reflektoida omaa toimintaansa ja tulkintoja sekä arvioida työpajojen dynamiikkaa ja kulkua sekä niissä tehtyjä ratkaisuja. Hyvä, että oppimisprosessilla on mahdollisuus vielä jatkua!

Avaamme Hyvän johtamisen kriteerit -luonnoksen nyt kommentoitavaksi. Jos haluat osallistua kriteereiden kehitystyöhön, toivomme ajatuksiasi ja kehitysehdotuksiasi 22.2. mennessä. Osallistumisen tavat on kerrottu www-sivuilla. Seuraavassa vaiheessa kriteereitä testataan julkisen sektorin organisaatioissa kevään aikana.

>> Tästä Johtamisverkoston hyvän johtamisen kriteerejä käsittelevälle sivuille

Marjukka Laine

Kirjoittaja on teemajohtaja Työterveyslaitoksella ja vastaa Hyvän johtamisen kriteereiden kehittämisestä

Johtajan syytä aina kaikki

Johtaminen on taitolaji, joka vaatii tekijältään ylivertaisia kykyjä. Sellainen kuva johtajan työstä syntyy, kun seuraa johtamiseen liittyvää mediassa käytävää keskustelua. Huomiota kiinnittää keskustelun sävy. Se on vaativaa ja valittavaa: lähes poikkeuksetta negatiivista. Sen perusteella johtajat ja esimiehet kyttäävät, kiusaavat ja esittävät ylimitoitettuja vaatimuksia tai ovat välinpitämättömiä, näkymättömiä ja poissaolevia. Sanalla sanoen: ruokottoman huonoja. Syntyy kuva, että johtajiksi hakeutuvat tai ajautuvat kieroutuneet, nipottajat, itsekkäät ja narsistisia luonteenpiirteitä omaavat pahat ihmiset.

Mietityttää onko johtajien mollaaminen suomalaiseen työkulttuuriin syvälle juurtunut perinne, alaisten ikiaikainen oikeus, josta ei hevin luovuta. Yhteinen vihollinen yhdistää ja känkkäränkkäoloa tai harmitusta puretaan haukkumalla johtajaa. Pitäisikö pysähtyä hetkeksi miettimään miten negatiivinen puhe ja asenteet vaikuttavat työpaikan henkeen ja yhteiseen ilmapiiriin? Tuskin työhyvinvointia lisäävästi ja pahoinvointia vähentävästi.

Tietynlainen mustavalkoisuus, joko-tai -ajattelu on näkyvä piirre myös johtamiskeskustelussa, kuten monessa muussakin työelämään liittyvässä asiassa. Kuitenkin käytännössä hyvätkin johtajat ovat erehtyväisiä ja tekevät välillä huonoja päätöksiä. Osa esimiesten ratkaisuista on onnistuneita, osa epäonnistuu. Ongelmia ei pidä väheksyä. Huonoa johtamista ei saa lakaista maton alle ja piilottaa vaikenemisen kulttuurin taakse. Sen sijaan voisi miettiä missä sävyssä ja hengessä epäkohdat nostetaan esiin ja miten niitä lähdetään ratkomaan.

On kovin vaikea uskoa, että Suomi on pullollaan vain kyvyttömiä ja osaamattomia johtajia. Olisiko paikallaan esittää kysymys mistä kaikesta johtajia on perusteltua syyttää. Tuskin johtajatkaan voivat olla syypäitä ja pääsyitä kaikkeen ikävään ja väärään mitä työelämässä tapahtuu. Työyhteisön vointiin vaikuttavat kaikki sen jäsenet. Sillä miten kohtelee muita ja huolehtii itsestään ja työstään on merkitystä. Paljon puhuttua itsensä johtamista ei ole syytä väheksyä johtamisen osa-alueena.

Harvoin kukaan kiittää johtajaa. En jaksa uskoa, etteivät johtajat tee hyviä johtamistekoja. Positiivisella palautteella on yllättävän suuri voima. Kokeilkaa ja katsokaa miten metsä vastaa, kun sinne huudetaan.

Päivi Husman
Kirjoittaja on Työhön osallistuminen ja kestävä työura teema-alueen johtaja Työterveyslaitoksella

Hyvä johtaja lomailee riittävästi

Työterveyslaitoksen verkkosivuilla on annettu vinkkejä työpaikkojen henkilöstölle ja esimiehille asioista, jotka on hyvä ottaa huomioon ennen lomalle lähtöä. Ohjeista käy muun muassa ilmi, että on hyvä listata ne työt jotka pitää saada valmiiksi ennen lomia ja mitkä voidaan jättää loman jälkeen tehtäviksi. Loman on myös hyvä kestää yhtäjaksoisesti vähintään kolme viikkoa. Ja lomalta on hyvä palata keskellä viikkoa.

>>Lue lisää www.ttl.fi/lomavinkit ja tyopiste.ttl.fi/Duunitohtorit

Myös yrittäjät, johtajat ja esimiehet tarvitsevat lomia. Varsinkin yrittäjien lomat jäävät helposti katkonaisiksi ja lyhyiksi. Moni yrittäjä mieltää loman tulonmenetykseksi. Kun on oppinut laskemaan jokaisen laskutettavan tunnin tuoton, lomatunnit tuntuvat menetetyltä tuotolta. Nämä ajatukset on syytä kokonaan unohtaa lomia suunniteltaessa. Vuosiloma on välttämätön palautumisen osatekijä, varsinkin hektisessä ja kuluttavassa esimiestyössä. Ilman sitä ei johtaja eikä hänen henkilöstönsä voi hyvin.

Unohtakaa hetkeksi työpaikan kiireet ja nauttikaa Suomen suvesta, Guy Ahonen kehottaa.

Englantilainen liikkeenjohdon kehittämisyhtiö Grant Thornton julkaisi äskettäin 6000 johtajaa 40 maassa käsittävän kyselyn tulokset, jossa on selvitetty johtajien kesälomakäyttäytymistä. Selvityksestä käy ilmi, että suomalaiset yritysjohtajat viettävät keskimäärin 22 lomapäivää vuodessa. Luku kuuluu vertailun korkeimpiin. Ruotsi ja Tanska yltävät vielä korkeampiin lukuihin.

>> Tutustu Grant Thorntonin selvitykseen tarkemmin.

Selvitys kertoo edelleen, että loman ja koetun stressin määrän välillä on yhteys. Ne maat joissa koettu stressi on suurinta, kuten Kiinassa ja Japanissa, myös lomien määrä on vähäistä. Vastaavasti matalan stressin maissa, joihin Suomi kuuluu, pidettyjen lomien määrä on suurempaa.

Joten, kaikki kiireiset johtajat, pitäkää hyvällä mielin ansaittua kesälomaa. Unohtakaa hetkeksi työpaikan kiireet ja nauttikaa Suomen suvesta. Se on oman henkilöstönnekin edun mukaista.

Guy Ahonen

Kirjoittaja on toiminta-alueen johtaja Työterveyslaitoksella.

Johtaminen julkisessa hallinnossa ollut puheena jo 2000 vuotta

Julkista hallintoa on meillä ja muualla leimannut ulkoistaminen, yksityistäminen ja markkinatoimintaa jäljittelevien toimintatapojen omaksuminen, joiden on sanottu johtaneen valtion tyhjentymiseen. Kokemusperäisesti todistusaineistoa tämänlaatuiselle kehitykselle on löydettävissä. Valtion budjettitalouden piirissä olevan henkilöstön määrä oli 1980-luvulla enimmillään reilut 200 000 henkeä, mutta vuoteen 2005 mennessä se oli laskenut reiluun 100 000 henkeen. Julkisen sektorin tehtävät eivät näytä silti laajamittaisesti kadonneet mihinkään, vaan julkisen palvelut ovat muuttaneet muotoaan. Julkilausuttuna perusteluna on useimmiten ollut tehokkuuden lisääminen julkisessa toiminnassa. Esittelen seuraavaksi yhtä julkisen hallinnon kannalta ajankohtaista aihetta – publikaaneja, joista kyllä jo muinaisilla roomalaisilla oli paljonkin käytännön kokemuksia.

Publikaanien toiminnassa on ajatonta merkitystä. Julkisen ja yksityisen rajankäynti, viranomaisten ja yrityksen yhtä hyvin kuin politiikan ja talouden välinen suhde ovat edelleen ajankohtaisia puheenaiheita, Jan-Erik Johanson kirjoittaa.

Jo muinaiset roomalaiset…

Koska julkisessa hallinnossa sekä poliittinen vastuullisuus että tehokkuuden tavoittelu ovat tavoittelemisen arvoisia asioita, olisi hienoa osoittaa näiden parhaita piirteitä yhdistävä toimintatapa. Jos joku viisas on sellaisen keksinyt, kertokaa siitä minullekin. Katsaus hiukan varhaisempaan noin 2500 vuotta vanhaan hallinnon malliin antiikin Roomassa kertoo jotain ainakin siitä, ettei tehtävä ole yksinkertainen. Taloushistoriassa on kiistelty siitä, mikä on taloudellisen toiminnan organisoitumisen lähtökohta. Oletettavasti se löytyy Rooman tasavallan ajalta joitakin vuosisatoja ennen ajanlaskun alkua. Olennaista Rooman tasavallan hallinnossa oli se, että kunnanvaltuuston kokoisella virkamiesjoukolla ohjattiin jo tuolloin monimiljoonaisen valtakunnan toimintaa.

Societas Publicanorum 

Käytännössä useimmista julkisen hallinnon tehtävistä, kuten julkisista rakennusprojekteista, armeijan varustelusta, kaivostoiminnasta ja julkisten maksujen keräämisestä vastasivat publikaanit, joiden yritykset ”Societas Publicanorum” olivat ensimmäisiä rajoitettuun vastuuseen ja osakkeenomistukseen perustuvia yhtiöitä. Yhtiöt kilpailivat tarjousten alhaisuudella julkisissa hankinnoissa ja niiden korkeudella verojen keräämisessä. Ilmeisesti yhtiöt toimivat niin, että varsinainen ydinorganisaatio tuotti johtamispalveluita ja varsinainen tuotannollinen työväki vaihtoi isäntää tarjouskilpailussa menestymisen perusteella. Samaan aikaan muuta kuin julkiseen toimintaan liittyvää rajoitetun vastuun järjestäytynyttä muotoa ei ollut olemassa, vaikka se olikin mahdollista aikaansaada rahoittajien yhteisesti omistaman ”toimitusjohtajaorjan” välityksellä. 

Nykykeskustelun kannalta erityisen mielenkiintoista on se, että julkisen hallinnon tehtävät ovat kaiken yritystoiminnan lähtökohta, eikä sen erityinen ja uusi sovelluskohde. Tasavallan aikaisessa Roomassa politiikan ja talouden välinen jako oli selkeä. Senaattorit eivät oletettavasti saaneet osallistua publikaanien toimintaan muutoin kuin osakkeenomistajina. Ehkä osaltaan siksi publikaaneista tuli osa poliittisen vallan tasapainotusta. Erityisesti provinssien veronkanto oli tuottavaa toimintaa, mutta ristiriita provinsseihin nimitettyjen ja samoista paikallisista voimavaroista kiinnostuneiden kuvernöörien kanssa oli ilmeinen. Vastaavasti publikaanien edustamasta ritarisäädystä haettiin jäseniä senaattorien vallankäytön rajoja punnitseviin oikeusistuimiin.

Yhä ajankohtaisia puheenaiheita

Publikaanien toiminnassa on ajatonta merkitystä. Julkisen ja yksityisen rajankäynti,  viranomaisten ja yritysten yhtä hyvin kuin politiikan ja talouden välinen suhde ovat edelleen ajankohtaisia puheenaiheita. Publikaanit ovat myös olleet keskuudessa kauemmin kuin muutaman viime vuosikymmenen ajan. Yksityisen sektorin työeläkejärjestelmässä, kunnallisessa energiahuollossa ja vaikkapa työterveyshuollossa esiintyy yrityksiä ja sen  tapaan toimivia organisaatioita, joiden tehtävät on tavalla tai toisella sidottu julkisen edun tuottamiseen. Yhtä lailla kuin varsinaisen yksityistetyissä tehtävissä näillä varhaisemmillakin toiminta-alueilla on pohdittu poliittisen ja taloudellisen ohjauksen asemaa ja merkitystä. Johtamisen kannalta publikaanit ovat hankalia. Suora ohjaus ei ole pääsääntöisesti mahdollista eikä epäsuoran vaikuttamisen tulos ole itsestäänselvä. Viranhaltijan kannalta publikaanit ovat asemaltaan vaihtelevia sopimuskumppaneita. Toisaalta viranhaltijat tarvitsevat suojaa varsinkin voimavaroiltaan suurten publikaanien vaikutusvallalta, mutta toisaalta publikanismin etuna saattaa olla tuotannollinen joustavuus, kun tilaaja ei ole sidottu tuottajan jatkuvan ylläpitoon. Toinen kysymys on sitten se, olisiko julkinen toiminta näin järjestettynä halvempaa. On syytä olettaa, että tilaaja joutuu maksamaan ainakin osan suhteen epävarmuuteen liittyvästä riskistä.

Historiallisissa lähteissä publikaaneja myös arvosteltiin ankarasti. Heitä syytettiin puunilaissotien tavarantoimituksissa vakuutuspetoksista, provinsseissa ahneudesta verojen keräämisessä, poikkeuksellisen julmasta kaivostyöntekijöiden kohtelusta ja yrityksistä irtautua jälkikäteen tappiollisiksi osoittautuneista julkisista sopimuksista.  Historiankirjoitus ja varsinkin varhainen sellainen on kirjoitettu nimenomaan voittajien näkökulmasta ja publikaanien kohdalla tilannetta ei parantanut poliitikkojen (senaattorien) nuiva suhtautuminen heidän toimintaansa. Siksi on hyvä muistaa, että publikaanien kulta-aika ajoittuu suhteellisen demokraattisiin olosuhteisiin Rooman tasavallan aikana ja että publikaanien merkityksen vähentyminen sijoittuu keisariaikaan, jossa demokraattinen politiikka sai väistyä yksinvallan tieltä ja keskitetty virkakoneisto korvasi sopimuskumppanien tehtävät julkisessa hallinnossa. Historiallista jatkumoa edustaa se, että Rooman virkakoneiston ytimen muodostivat ritarisäädyn edustajat, jotka olivat myös publikaanien kantajoukkoa.

Jan-Erik Johanson

Kirjoittaja on julkisen talousjohtamisen professori Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoulussa.

Kompleksisuusajattelu tarkastelee johtamista uudella tavalla

Meidän kannattaisi vähentää tukeutumista ajatteluun, joka korostaa suoraviivaista ja pelkistettyä ongelmanratkaisua, byrokraattista päätöksentekoa tai lineaarisia suunnittelumekanismeja, Pirkko Vartiainen kirjoittaa.

Vaasan yliopiston sosiaali- ja terveyshallintotieteen tutkimus keskittyy kansalaisten uusien osallistumisen muotojen ja kompleksisuuden johtamisen kysymyksiin. Kompleksisuusajattelu on kehittyvä ala, jonka käytännön sovellukset muun muassa johtamisessa ovat Suomessa vasta alullaan.

Kompleksisuuden sisältörikkauden kuvaaminen on tässä yhteydessä mahdotonta, mutta pääsemme liikkeelle kiteytyksellä, joka pohjautuu sanan complexus suomennokseen ”punoutumiseksi” ja ”yhteen kietoutumiseksi”. Eli, teen tutkijalle vastenmielisen pähkinänkuorimäärittelyn, ja sanon, että kompleksinen ilmiö on monitulkintainen asia- tai ongelmavyyhti, joka projisoi muutosta.

Miksi kompleksisuuden johtaminen kiinnostaa?

Yksinkertaisesti siksi, että uskon kompleksisuusajatteluun ja sen potentiaaliin modernin johtamisen tutkimuksessa ja kehittämisessä. Väitän, että Suomessakin tarvitaan uusia tapoja tutkia ja analysoida monitulkintaisten organisaatioiden (kuten esimerkiksi terveysjärjestelmä ja sen organisaatiot) toimintaa ja johtamista. Väitteen perusta on selkeä; traditionaaliset tieteelliset selitysmallit johtamisesta, organisaatioista ja hallinnosta eivät yksinään tuota riittävää ymmärrystä muuttuvassa toimintaympäristössä elävien organisaatioiden kehittämiseen.

Päästä irti lineaarisesta ajattelusta

Itse asiassa, voisin väittää niinkin, että kompleksisuusajattelu haastaa traditionaaliset organisaatio- ja johtamisopit sekä koko johtamisajattelun. Se haastaa tutkijoita, johtajia, päättäjiä ja asiantuntijoita päästämään irti newtonilaisesta, lineaarisesta ajattelusta, joka edelleen ohjaa toimintaamme.

Tarkoitan ”irti päästämisellä” sitä, että meidän kannattaisi vähentää tukeutumista ajatteluun, joka korostaa suoraviivaista ja pelkistettyä ongelmanratkaisua, byrokraattista päätöksentekoa tai lineaarisia suunnittelumekanismeja. Miksi? Siksi, että tällainen ajattelu tuudittaa meidät harhaiseen kuvitelmaan yhteiskunnan, organisaation ja johtamisen täydellisestä hallittavuudesta.

Kompleksisuusajattelu iloitsee yllätyksistä

Todellisuudessa mikään organisaatio tai kukaan johtaja ei voi koskaan täysin eliminoida toimintaan liittyviä yllätyksiä ja päätösten tarkoittamattomia seurauksia. Kompleksisuusajattelussa yllätyksiä pidetäänkin luonnollisena osana dynaamista organisaatiota ja sen johtamista. On todettu esimerkiksi, että sairaalat, jotka avoimesti raportoivat yllättävistä tilanteista ja kehittämistarpeistaan ovat paremmin johdettuja kuin ne, jotka eivät sitä tee.

Yllättävien tilanteiden näkeminen mahdollisuutena ei uhkana, onkin yksi kompleksisuusajattelun siemenistä. Jo tämä yksi siemen sisältää idean, joka auttaa meitä kehittämään hyvää tulevaisuuden johtamista.  Voikin kysyä, millaisia ovatkaan kompleksisuusajattelun koko kirjon mahdollisuudet?

Pirkko Vartiainen

Kirjoittaja on sosiaali- ja terveyshallintotieteen professori Vaasan yliopistosta.