Prosessityöskentelyllä kohti hyvän johtamisen kriteereitä

Johtamisen kehittämisverkoston yhdeksi erillistehtäväksi määriteltiin Hyvän johtamisen laatukriteereiden laadinta julkiselle sektorille. Tämä työ käynnistyi vuoden 2012 alussa, kun Työterveyslaitoksen pienryhmä kokosi valmistelutyöhön asiantuntijaryhmän. Ryhmään pyydettiin edustajia ministeriöistä, työmarkkinajärjestöistä, tutkimuslaitoksista, koulutus- ja kehittämispalveluja tarjoavista tahoista, vakuutuslaitoksista sekä julkisen sektorin organisaatioiden johtajista.

Tällä porukalla tartuttiin siis toimeen. Alussa oli paljon enemmän kysymyksiä kuin vastauksia. Mietitytti sekä se, mitä ollaan tekemässä, että se, miten se tehdään. Mitä oikein tarkoittaa käsite laatukriteerit? Minkä muotoinen lopputuloksen pitäisi olla: jäsennys? raportti? työkalu? toimintamalli? Kenelle se on tarkoitettu? Entä jo olemassa olevat kriteeristöt ja arviointimallit – niistäkö joku pohjaksi? Onko ryhmä oikean kokoinen? Puuttuuko sieltä vielä edustus joltain keskeiseltä taholta? Miten tulisi edetä, jotta kaikkien ajatukset tulisivat huomioon otetuiksi?

Hyvän johtamisen kriteerit -luonnos on nyt avattu kommentoitavaksi. Jos haluat osallistua kriteereiden kehitystyöhön, toivomme ajatuksiasi ja kehitysehdotuksiasi 22.2.2013 mennessä. Marjukka Laine kutsuu kaikki mukaan kommentoimaan!

Toimeksiannon toteuttamiseen olisi varmaan ollut moniakin tapoja. Me valitsimme prosessimaisen etenemisen. Laajasti eri tahoja edustava asiantuntijaryhmä kokoontui vuoden aikana neljään työpajaan, joihin Työterveyslaitoksen ryhmä oli valmistellut työstettävää aina edellisen työpajan pohjalta. Työpajojen välillä on tehty välitehtäviä ja kommentoitu sekä kehitetty kriteereitä eteenpäin myös sähköpostin välityksellä. Valmisteluvaiheessa palautetta on pyydetty ja saatu myös jo ryhmän ulkopuolelta, mm. Johtamisverkoston ja Työhyvinvointifoorumin yhteisseminaarista ja STM:n taholta asetetusta Johtamisverkoston ohjausryhmästä.

Näin on prosessissa menty eteenpäin ja tämän hetken tulos on nyt luettavissa verkoston www-sivuilla. Edellä kerrottujen – ja myös uusien, matkan varrella esiin tulleiden – kysymysten osalta ratkaisut on pitänyt tehdä. Ne on kuvattu ja perusteltu luonnoksessa.

Prosessinomainen työskentely on ollut hedelmällistä ja tekstistä saadut palautteet ovat vieneet työtä oleellisesti eteenpäin. Sisällöllisesti erityisesti epäselvien ja monitulkintaisten kohtien tunnistaminen palautteen välityksellä on ollut arvokasta. Muodon osalta esimerkiksi kommentit keskeisten asioiden tuomisesta ajoissa esiin ja rakenteen yksinkertaistamisesta ovat olleet varsin hyödyllisiä. Ryhmän vetäjän näkökulmasta prosessi on ollut opettavainen. Ryhmän sisäisen palautteen pohjalta on ollut mahdollisuus reflektoida omaa toimintaansa ja tulkintoja sekä arvioida työpajojen dynamiikkaa ja kulkua sekä niissä tehtyjä ratkaisuja. Hyvä, että oppimisprosessilla on mahdollisuus vielä jatkua!

Avaamme Hyvän johtamisen kriteerit -luonnoksen nyt kommentoitavaksi. Jos haluat osallistua kriteereiden kehitystyöhön, toivomme ajatuksiasi ja kehitysehdotuksiasi 22.2. mennessä. Osallistumisen tavat on kerrottu www-sivuilla. Seuraavassa vaiheessa kriteereitä testataan julkisen sektorin organisaatioissa kevään aikana.

>> Tästä Johtamisverkoston hyvän johtamisen kriteerejä käsittelevälle sivuille

Marjukka Laine

Kirjoittaja on teemajohtaja Työterveyslaitoksella ja vastaa Hyvän johtamisen kriteereiden kehittämisestä

Advertisement

Julkinen johtaminen – iloinen asia

Julkisen johtamisen kehittäjän sielua lämmittää viimeaikainen kiinnostus julkiseen johtamiseen. Tarjolla on kiitettävästi julkisen johtamisen malleja, ideoita ja sovelluksia. Esimiehet osallistuvat johtamiskeskusteluun. Ja mikä hienointa, julkisen johtamisen käsittelyssä on iloinen ja positiivinen sävy.

Johtaminen ei ole salatiedettä. Johtamisen käsitteistä ja välineistä tulee jokaisella olla perustiedot, mikä luo pohjan itsensä johtamiselle, Raimo Ikonen kirjoittaa.

Viimeisten kahden vuosikymmenen aikana julkiseen johtamiskulttuuriin on kannettu mitä erilaisimpia malleja. Mallit ovat olleet yleensä kapeita yrityssovellutuksia. Lähestymistapa on usein ollut melko negatiivinen. Moititaan byrokratiaa, jäykkiä organisaatioita, lainsäädäntöä, muotomääräisyyttä, asenteitakin. Vedetään projekti ja ihmetellään, ettei oppi mennyt perille. Onko tuttua?

Julkisen johtamisen kehittämisessä ensimmäiseksi tulee ymmärtää organisaation tarkoitus. Julkinen hallinto ei ole monoliittinen kulttuuriltaan. Meillä on yhtiöitä, liikelaitoksia, nettobudjetoituja ja jopa bruttobudjetoituja organisaatioita. On kuntia, ministeriöitä, virastoja, laitoksia, sairaaloita, aluehallintoa.  Jokaisessa näissä toiminnan perustarkoitus, omistajaohjaus, asiakkuus, tavoitteet ja laillisuusvaatimukset vaihtelevat.

Kulmakivi, jota kehittäjien on vaikein ymmärtää, on vahva laillisuus, muotomääräisyys ja yhteiskunnallinen näkökulma sekä johtamisessa että asiantuntijatyössä valmisteluvaiheessa. Julkisen hallinnon lähtökohtana on varmistaa yhteiskunnallisen toiminnan jatkuvuus. Se edellyttää laillisuutta, riittävää muotomääräisyyttä ja toiminnan läpinäkyvyyttä. Siitähän Suomi on saanut hyviä arvosanoja erilaisissa kilpailukykytutkimuksissa.

Julkiselle hallinnolle ovat tärkeitä prosessit ja rakenteet. Siihen laatujohtaminen ja prosessijohtaminen ovat tuoneet työkaluja. Vielä on kuitenkin kehitettävää, kuinka toimintaprosessit saadaan virtaviivaistettua, rakenteet elävöitettyä ja laatu vahvemmin johtamistapahtumaan.

Jo Weberin byrokratiateoriassa korostettiin motivaationa julkisessa johtamisessa asiantuntijan itsenäisyyttä ja toimintavapautta. Se on hyve myös tulevaisuudessa. Mikäpä sen upeampaa kuin itsenäinen työntekijä, joka osaa toimia joustavissa organisaatioissa ja verkostoissa. Tämä mielestäni edellyttää vahvempaa panostusta itsensä johtamiseen alimmasta työntekijästä ylimpään johtoon. Johtaminen ei ole salatiedettä. Johtamisen käsitteistä ja välineistä tulee jokaisella olla perustiedot, mikä luo pohjan itsensä johtamiselle.

Asiantuntijatyö vaatii tekijältään laajaa näkemystä ja työotetta. Ensimmäisen kerran työelämässä on arvoiltaan hyvin erilaisia ihmisiä; X-,Y- ja Z-sukupolven ihmisiä. Organisaatiot ovat avoimia ja haavoittuvia. Johtajan haaste on saada työyhteisö toimimaan. Kokemuksesta voin sanoa, että monet nuoret Z-tyypit tekevät nopeasti kapean tehtävän, mutta usein kokonaisote puuttuu ja korjaaminen työllistää useita henkilöitä ja aiheuttaa närää työyhteisössä.

Toivottavasti julkisen johtamisen kehittämisessä yhä paremmin ymmärretään julkisen hallinnon toimintaympäristö ja erityispiirteet. Johtamisverkosto tarjoaa tähän mitä parhaimman foorumin.

Raimo Ikonen

Kirjoittaja on Johtamishankkeen puheenjohtaja, sosiaali- ja terveysministeriön ylijohtaja.