Tavis muutosluotsina

Aiemmin koko esimiesjuttu tuntui jotenkin selvemmältä: esimies oli kokenut henkilö, joka suunnitteli seuraavan rupeaman työt ja jakoi ne oikeudenmukaisesti alaisilleen, ohjasi parhaaseen työskentelytapaan ja valvoi, että työ tuli laadukkaasti ja suunnitellussa ajassa tehtyä. Ja silloin tällöin antoi palautetta ja kiitti hyvin tehdystä työstä. Mutta mihin esimiestä nykyään tarvitaan, kun työntekijät toimivat yhä enemmän asiantuntijatehtävissä ja järjestävät omat työnsä yhä itsenäisemmin?

Esimiestyö on muuttunut: siihen kuuluu yhä enemmän toiminnan kehittämistä ja muutosten hallintaa, työyhteisön motivointia ja osaamisesta ja työhyvinvoinnista huolehtimista. Niinpä esimieheksi ei enää etsitä töiden parasta hallitsijaa, vaan innostavaa muutosjohtajaa.

Esimiehiä, päälliköitä ja johtajia tuntuu myös olevan aina vain enemmän. Mistä siis löytyvät ne tarvittavat kymmenet tuhannet karismaattiset henkilöt ja hyvät esimiestyypit? Luontaiset johtajat ja joukkojensa edessä seisojat? Yhä useampi meistä toimii itsekin työuransa jossain vaiheessa esimiehenä – onko minusta luovuuden esikuvaksi ja uudistusvoimaa pursuavaksi muutosagentiksi? Vai saattaisiko sittenkin myös tavallinen ihminen pärjätä muutostyössä ja olla ihan hyvä esimies?

Mitä sen esimiehen oikein pitäisi tehdä, kun muutosmyrsky pyyhkäisee työyhteisön pyörryksiin?

Yhteinen_muutos

Työyhteisöissä muutokset jäävät kuitenkin usein keskeneräisiksi, kun uudelleensuuntaukset ja eri tahtiin etenevät kehityshankkeet seuraavat toisiaan. Työtehtäviä jaettiin jo uudelleen, toimintakäytäntöjä muokataan sitä mukaa kun toimimattomuuksia huomataan, ja uusia välineitä vasta kehitellään. Työ on häiriöistä, ja virheitäkin tapahtuu. Kiire ja syyttely saavat helposti sijaa.

Esimies voi tarttua ongelmiin ja ottaa työn häiriöt ja sujumattomuudet yhteisen kehittämisen lähtökohdiksi. Miten häiriö sai alkunsa, ja millaisiin toiminnan rakenteissa, prosesseissa ja välineissä meneillään oleviin muutoksiin se ehkä liittyy? Kun kehityksen kokonaiskuvaa rakennetaan yhdessä, uskalletaan kokeilla uudenlaisiakin ratkaisuja. Sujuvat prosessit ja mielekkäät työkokonaisuudet muotoutuvat pikku hiljaa.

Ei muutos ole mysteeri, vaan arkisia asioita. Kun kehittämisen kohteeksi otetaan yhteinen työ, tulee työyhteisöstä esimiehen rinnalle työn muutoksen tekijä ja samalla aktiivinen oman työhyvinvointinsa kehittäjä. Taviskin voi olla työyhteisön tukena, ja luotsata muutosta eteenpäin.

Ala_Laurinaho_Arja

Arja Ala-Laurinaho

Kirjoittaja on Työn kehittäminen- tiimin tiimipäällikkö, ja osallistunut kirjan Yhteinen Muutos – työhyvinvointia työtä kehittämällä kirjoittamiseen .

Lisää tietoa aiheesta:

Yhteinen muutos – Työhyvinvointia työtä kehittämällä, tutustu kirjaan verkkokaupassamme
Asiantuntijapalvelu: Muutospaja
Kirjan aihepiiriä käsitellään myös Työterveyslaitoksen koulutuksessa Ongelmista oivalluksiin

>>Lue myös Arja Ala-Laurinahon blogi Unelmahautomossa.

Muutoksen johtajan haaste

Organisaation muutostilanne on johtamisen haastavimpia tilanteita. Muutoksen johtamisen taito on kuitenkin harvan johtajan luontainen vahvuus. Muutoksen johtamiseksi tarvitaan uudenlaisia johtamisvalmiuksia: tietoja, taitoa ja oikeanlaista asennetta. Tarvitaan paitsi suotuisat olosuhteet, myös aktiivisuutta, muutoshenkistä asennoitumista ja johtamiskykyä.

Muutoksen johtajan ideaalityyppi on päämäärätietoinen, viestintä- ja kommunikointikykyinen, ennakoiva, innostava ja motivoiva, sitoutunut sekä muutosta eteenpäin vievä johtaja, Virpi Juppo kirjoittaa.

Tarkastelin viime vuonna ilmestyneessä väitöskirjassani suomalaisten yliopistojen rehtoreiden näkemyksiä yliopistouudistuksesta ja muutoksen johtamisesta. Yhtenä osa-alueena oli rehtorin rooli muutoksen johtajana. Haastatteluiden perusteella seuraavat huomiot nousivat esille.

Yliopistouudistuksessa johtajan tehtäviin kuului suunnan näyttämistä, visiointia, leadershipiä ja myös aikatauluista ja suunnitelmista huolehtimista. Rehtorin tuli uskaltaa tehdä myös vaikeita päätöksiä. Tehtävänä oli ohjata koko organisaatio kohti yhteistä päämäärää.

Muutoksen johtajan ideaalityyppi on päämäärätietoinen, viestintä- ja kommunikointikykyinen, ennakoiva, innostava ja motivoiva, sitoutunut sekä muutosta eteenpäin vievä johtaja. Muutosjohtajan rooli on vahvasti dynaaminen, muutoksen tekijän rooli.

Rehtoreiden mukaan ideaalitilanteessa muutoksen johtaja on esimerkillinen johtaja, joka visioi ja muodostaa muutosstrategian ja suunnitelmat, viestii niistä tehokkaasti läpi koko organisaation, innostaa ja kannustaa henkilöstön mukaan muutokseen.

Olennaista muutoksen onnistumisen kannalta on sitouttaa henkilöstö muutokseen, viestiä yhteistä näkemystä tulevaisuudesta ja korostaa yhteisöllisyyttä. Muutoksen johtaja on ennen muuta integroiva johtaja, joka vastaa motivoinnista ja kehittämisestä. Muutoksen johtaja on myös keulakuva ja esimerkki, joka toimii sekä organisaation sisällä että organisaatiosta ulospäin.

Muutoksen johtaja, joka tunnistaa organisaationsa omaleimaisuuden ja siellä vallitsevat kulttuurit sekä jännitteet, osaa valita parhaimmat toimintatavat. Organisaation muutos on uniikki tilanne, jossa johtaja joutuu kohtamaan myös omat kehittymisensä paikat.

Virpi Juppo

Kirjoittaja on  tutkimuskoordinaattori Vaasan yliopiston filosofisessa tiedekunnassa.