Tavis muutosluotsina

Aiemmin koko esimiesjuttu tuntui jotenkin selvemmältä: esimies oli kokenut henkilö, joka suunnitteli seuraavan rupeaman työt ja jakoi ne oikeudenmukaisesti alaisilleen, ohjasi parhaaseen työskentelytapaan ja valvoi, että työ tuli laadukkaasti ja suunnitellussa ajassa tehtyä. Ja silloin tällöin antoi palautetta ja kiitti hyvin tehdystä työstä. Mutta mihin esimiestä nykyään tarvitaan, kun työntekijät toimivat yhä enemmän asiantuntijatehtävissä ja järjestävät omat työnsä yhä itsenäisemmin?

Esimiestyö on muuttunut: siihen kuuluu yhä enemmän toiminnan kehittämistä ja muutosten hallintaa, työyhteisön motivointia ja osaamisesta ja työhyvinvoinnista huolehtimista. Niinpä esimieheksi ei enää etsitä töiden parasta hallitsijaa, vaan innostavaa muutosjohtajaa.

Esimiehiä, päälliköitä ja johtajia tuntuu myös olevan aina vain enemmän. Mistä siis löytyvät ne tarvittavat kymmenet tuhannet karismaattiset henkilöt ja hyvät esimiestyypit? Luontaiset johtajat ja joukkojensa edessä seisojat? Yhä useampi meistä toimii itsekin työuransa jossain vaiheessa esimiehenä – onko minusta luovuuden esikuvaksi ja uudistusvoimaa pursuavaksi muutosagentiksi? Vai saattaisiko sittenkin myös tavallinen ihminen pärjätä muutostyössä ja olla ihan hyvä esimies?

Mitä sen esimiehen oikein pitäisi tehdä, kun muutosmyrsky pyyhkäisee työyhteisön pyörryksiin?

Yhteinen_muutos

Työyhteisöissä muutokset jäävät kuitenkin usein keskeneräisiksi, kun uudelleensuuntaukset ja eri tahtiin etenevät kehityshankkeet seuraavat toisiaan. Työtehtäviä jaettiin jo uudelleen, toimintakäytäntöjä muokataan sitä mukaa kun toimimattomuuksia huomataan, ja uusia välineitä vasta kehitellään. Työ on häiriöistä, ja virheitäkin tapahtuu. Kiire ja syyttely saavat helposti sijaa.

Esimies voi tarttua ongelmiin ja ottaa työn häiriöt ja sujumattomuudet yhteisen kehittämisen lähtökohdiksi. Miten häiriö sai alkunsa, ja millaisiin toiminnan rakenteissa, prosesseissa ja välineissä meneillään oleviin muutoksiin se ehkä liittyy? Kun kehityksen kokonaiskuvaa rakennetaan yhdessä, uskalletaan kokeilla uudenlaisiakin ratkaisuja. Sujuvat prosessit ja mielekkäät työkokonaisuudet muotoutuvat pikku hiljaa.

Ei muutos ole mysteeri, vaan arkisia asioita. Kun kehittämisen kohteeksi otetaan yhteinen työ, tulee työyhteisöstä esimiehen rinnalle työn muutoksen tekijä ja samalla aktiivinen oman työhyvinvointinsa kehittäjä. Taviskin voi olla työyhteisön tukena, ja luotsata muutosta eteenpäin.

Ala_Laurinaho_Arja

Arja Ala-Laurinaho

Kirjoittaja on Työn kehittäminen- tiimin tiimipäällikkö, ja osallistunut kirjan Yhteinen Muutos – työhyvinvointia työtä kehittämällä kirjoittamiseen .

Lisää tietoa aiheesta:

Yhteinen muutos – Työhyvinvointia työtä kehittämällä, tutustu kirjaan verkkokaupassamme
Asiantuntijapalvelu: Muutospaja
Kirjan aihepiiriä käsitellään myös Työterveyslaitoksen koulutuksessa Ongelmista oivalluksiin

>>Lue myös Arja Ala-Laurinahon blogi Unelmahautomossa.

Arjen teoilla työhyvinvointia

Työhyvinvointi on jo jonkin aikaa ollut se asia, jonka avulla uskotaan parannettavan työelämää. Valtiovalta ja elinkeinoelämä peräävät oikeutetusti pidempiä työuria. Tavoitteesta ollaan hyvin yksimielisiä, mutta keinoista ei ole vielä päästy sopimukseen. Eteenpäin on menty ja tosiasia on, että työurat ovat jo pidentyneet muutamalla vuodella parissakymmenessä vuodessa. Tavoitteeseen on vielä pari kolme vuotta. On edetty oikeaan suuntaan ja tehdyt toimenpiteet ovat tepsineet, mutta maaliin on vielä matkaa. Talouskehitys on kuitenkin pysähtynyt ja totuuden hetki lähenee.

Saavuttaaksemme tavoitteen Euroopan paras työelämä vuonna 2020, julistukset eivät riitä, vaan tarvitaan tekoja työpaikan arjessa, Jalmari Heikkonen toteaa.

Itsekin pohdiskelen, että pitäisikö väistyä ajoissa ja tehdä tilaa nuoremmille. Toisaalta pitäisi olla hyvä kansalainen ja pidentää omaa työuraa riittävästi, jotta osallistuisi yhteisiin talkoisiin esimerkillisesti. Silloin kun kaikki on kohdallaan, mielenkiintoinen työ, riittävästi vapausasteita itsensä toteuttamiseen työssä, innostava ja kannustava johtaminen, hyvä työilmapiiri ja asiallinen työmiljöö, niin työuran jatkaminen tuntuu oikein hyvältä. Näin on jos terveyttä riittää.

Monissa kyselyissä on noussut esille johtaminen ja esimiestyö työuran jatkamisen edellytyksenä. Urani varrella olen päässyt tutustumaan johtamiseen osin muissa pohjoismaissa sekä myös Etelä-Euroopassa. Oma vaikutelmani on, että suomalainen johtaminen on näiden kahden välimaastossa. Emme ole niin autoritaarisia kuin etelässä, emmekä niin keskustelevia kuin rakkaassa naapurissa. Kehitettävää kuitenkin löytyy. Palautteen antaminen, innostaminen ja kannustaminen voi meillä yleisesti ottaen olla vahvempaa. On myös perätty vahvemman yhteisöllisyyden ja paremman vuorovaikutuksen perään, johon tuo palautteen antaminen liittyy. Suomessa arvostetaan aivan erityisesti oikeudenmukaisuutta ja siihen on helppo yhtyä.

Valtiovalta on myös tarttunut johtamisen kehittämisen tarpeeseen. On perustettu johtamisen kehittämisverkosto ja peräänkuulutetaan tavoitetta, että Suomessa olisi Euroopan paras työelämä vuonna 2020. Näen että johtamisen kehittämisellä on tässä merkittävä rooli. Julistukset eivät riitä, vaan tarvitaan tekoja työpaikan arjessa. Haastan kaikki esimiehet kehittämään omia taitojaan johtamisen ja vuorovaikutuksen saralla. Koulutusta näihin taitoihin on paljon tarjolla.

Jalmari Heikkonen

Jalmari Heikkonen

Kirjoittaja on palvelukeskusjohtaja Työterveyslaitoksella

Johtajan syytä aina kaikki

Johtaminen on taitolaji, joka vaatii tekijältään ylivertaisia kykyjä. Sellainen kuva johtajan työstä syntyy, kun seuraa johtamiseen liittyvää mediassa käytävää keskustelua. Huomiota kiinnittää keskustelun sävy. Se on vaativaa ja valittavaa: lähes poikkeuksetta negatiivista. Sen perusteella johtajat ja esimiehet kyttäävät, kiusaavat ja esittävät ylimitoitettuja vaatimuksia tai ovat välinpitämättömiä, näkymättömiä ja poissaolevia. Sanalla sanoen: ruokottoman huonoja. Syntyy kuva, että johtajiksi hakeutuvat tai ajautuvat kieroutuneet, nipottajat, itsekkäät ja narsistisia luonteenpiirteitä omaavat pahat ihmiset.

Mietityttää onko johtajien mollaaminen suomalaiseen työkulttuuriin syvälle juurtunut perinne, alaisten ikiaikainen oikeus, josta ei hevin luovuta. Yhteinen vihollinen yhdistää ja känkkäränkkäoloa tai harmitusta puretaan haukkumalla johtajaa. Pitäisikö pysähtyä hetkeksi miettimään miten negatiivinen puhe ja asenteet vaikuttavat työpaikan henkeen ja yhteiseen ilmapiiriin? Tuskin työhyvinvointia lisäävästi ja pahoinvointia vähentävästi.

Tietynlainen mustavalkoisuus, joko-tai -ajattelu on näkyvä piirre myös johtamiskeskustelussa, kuten monessa muussakin työelämään liittyvässä asiassa. Kuitenkin käytännössä hyvätkin johtajat ovat erehtyväisiä ja tekevät välillä huonoja päätöksiä. Osa esimiesten ratkaisuista on onnistuneita, osa epäonnistuu. Ongelmia ei pidä väheksyä. Huonoa johtamista ei saa lakaista maton alle ja piilottaa vaikenemisen kulttuurin taakse. Sen sijaan voisi miettiä missä sävyssä ja hengessä epäkohdat nostetaan esiin ja miten niitä lähdetään ratkomaan.

On kovin vaikea uskoa, että Suomi on pullollaan vain kyvyttömiä ja osaamattomia johtajia. Olisiko paikallaan esittää kysymys mistä kaikesta johtajia on perusteltua syyttää. Tuskin johtajatkaan voivat olla syypäitä ja pääsyitä kaikkeen ikävään ja väärään mitä työelämässä tapahtuu. Työyhteisön vointiin vaikuttavat kaikki sen jäsenet. Sillä miten kohtelee muita ja huolehtii itsestään ja työstään on merkitystä. Paljon puhuttua itsensä johtamista ei ole syytä väheksyä johtamisen osa-alueena.

Harvoin kukaan kiittää johtajaa. En jaksa uskoa, etteivät johtajat tee hyviä johtamistekoja. Positiivisella palautteella on yllättävän suuri voima. Kokeilkaa ja katsokaa miten metsä vastaa, kun sinne huudetaan.

Päivi Husman
Kirjoittaja on Työhön osallistuminen ja kestävä työura teema-alueen johtaja Työterveyslaitoksella