Johtaminen yksinkertaisuudessaan!

Hyvän johtamisen perusedellytys on motivaatio tai kutsumus olla esimies. Pidän sanasta kutsumus, koska siihen liittyy tavoite paremmasta työelämästä. Tehtävää leimaa vahva merkityksellisyys.  Johtamisen syvin ulottuvuus on merkityksen ja tarkoituksen etsiminen ja löytäminen yhdessä tiiminsä kanssa.

Pitkään työelämässä olleena olen tarkkailut johtamista niin alaisena, johtajana kuin kehittäjänäkin. Selvää on, että näkemys on erilainen riippuen mistä tehtävästä käsin asiaa tarkastelee. Lohdullista on, että johtamisen perusasiat ovat loppujen lopuksi hyvin yksinkertaisia. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että näiden perusasioiden soveltaminen olisi aina helppoa.

Johtaminen on työelämän pituinen prosessi, toteaa Margita Klemetti

Jokaisella esimiehellä pitää olla yleisosaaminen johtamisesta, erityisosaaminen perustuu kunkin työpaikan erityistarpeisiin ja kehitysvaiheisiin. Johtaminen ei myöskään ole irrallista käyttäytymistä, vaan se edellyttää tiettyjä rakenteita, prosesseja ja työkaluja. Hyvät johtamisjärjestelmät kytkevät johtamisen strategiaan ja käytännön esimiestyöhön sekä jokaisen työntekijän arkeen!

Johtaminen on työelämän pituinen oppimisprosessi. Tällä polulla meidän on syytä kiinnittää erityisesti huomiota kahteen asiaan: palautteen vastaanottamiseen sekä omaan esimerkilliseen tapaan toimia. Nämä kaksi asiaa kulkevat käsikkäin.

Hyödyntämällä saatua palautetta pystymme jatkuvasti parantamaan omaa toimintatapaamme. Valitettavasti olemme usein sokeita suhteessa omaan käyttäytymiseemme ja luulemme toimivamme hyvän johtajuuden oppien mukaisesti. Ehkä näin teemmekin asiatasolla, mutta olemuksemme viestii jotakin muuta. Ilman rakentavaa palautetta johtamisestamme, emme tiedosta kehittämiskohteitamme emmekä kasva johtajana.

Esimerkillisyydellä on pitkälle kantavia vaikutuksia. Jokainen meistä muistaa työuran ajalta jonkun hyvän esimiehen ja hänen tapansa toimia. Huomaamatta siirrämme nämä käytännöt omaan työkalupakkiimme. Valitettavasti näin voi käydä myös huonojen esimerkkien osalta. Tämän takia meillä johtajilla on velvollisuus kehittää omaa johtamiskäytöstämme.  Emmehän halua siirtää uusille esimiehille painolastiksi huonoja esimerkkejä. Olemmehan kehittämässä Suomen työelämää Euroopan parhaaksi vuoteen 2020!TEM_TY01_hyvtyo____B3___RGB

Margita-KlemettiMargita Klemetti

Kirjoittaja on THM, Työelämä 2020 -hankkeen johtaja Työ- ja elinkeinoministeriöstä

Arjen teoilla työhyvinvointia

Työhyvinvointi on jo jonkin aikaa ollut se asia, jonka avulla uskotaan parannettavan työelämää. Valtiovalta ja elinkeinoelämä peräävät oikeutetusti pidempiä työuria. Tavoitteesta ollaan hyvin yksimielisiä, mutta keinoista ei ole vielä päästy sopimukseen. Eteenpäin on menty ja tosiasia on, että työurat ovat jo pidentyneet muutamalla vuodella parissakymmenessä vuodessa. Tavoitteeseen on vielä pari kolme vuotta. On edetty oikeaan suuntaan ja tehdyt toimenpiteet ovat tepsineet, mutta maaliin on vielä matkaa. Talouskehitys on kuitenkin pysähtynyt ja totuuden hetki lähenee.

Saavuttaaksemme tavoitteen Euroopan paras työelämä vuonna 2020, julistukset eivät riitä, vaan tarvitaan tekoja työpaikan arjessa, Jalmari Heikkonen toteaa.

Itsekin pohdiskelen, että pitäisikö väistyä ajoissa ja tehdä tilaa nuoremmille. Toisaalta pitäisi olla hyvä kansalainen ja pidentää omaa työuraa riittävästi, jotta osallistuisi yhteisiin talkoisiin esimerkillisesti. Silloin kun kaikki on kohdallaan, mielenkiintoinen työ, riittävästi vapausasteita itsensä toteuttamiseen työssä, innostava ja kannustava johtaminen, hyvä työilmapiiri ja asiallinen työmiljöö, niin työuran jatkaminen tuntuu oikein hyvältä. Näin on jos terveyttä riittää.

Monissa kyselyissä on noussut esille johtaminen ja esimiestyö työuran jatkamisen edellytyksenä. Urani varrella olen päässyt tutustumaan johtamiseen osin muissa pohjoismaissa sekä myös Etelä-Euroopassa. Oma vaikutelmani on, että suomalainen johtaminen on näiden kahden välimaastossa. Emme ole niin autoritaarisia kuin etelässä, emmekä niin keskustelevia kuin rakkaassa naapurissa. Kehitettävää kuitenkin löytyy. Palautteen antaminen, innostaminen ja kannustaminen voi meillä yleisesti ottaen olla vahvempaa. On myös perätty vahvemman yhteisöllisyyden ja paremman vuorovaikutuksen perään, johon tuo palautteen antaminen liittyy. Suomessa arvostetaan aivan erityisesti oikeudenmukaisuutta ja siihen on helppo yhtyä.

Valtiovalta on myös tarttunut johtamisen kehittämisen tarpeeseen. On perustettu johtamisen kehittämisverkosto ja peräänkuulutetaan tavoitetta, että Suomessa olisi Euroopan paras työelämä vuonna 2020. Näen että johtamisen kehittämisellä on tässä merkittävä rooli. Julistukset eivät riitä, vaan tarvitaan tekoja työpaikan arjessa. Haastan kaikki esimiehet kehittämään omia taitojaan johtamisen ja vuorovaikutuksen saralla. Koulutusta näihin taitoihin on paljon tarjolla.

Jalmari Heikkonen

Jalmari Heikkonen

Kirjoittaja on palvelukeskusjohtaja Työterveyslaitoksella

Johtajan syytä aina kaikki

Johtaminen on taitolaji, joka vaatii tekijältään ylivertaisia kykyjä. Sellainen kuva johtajan työstä syntyy, kun seuraa johtamiseen liittyvää mediassa käytävää keskustelua. Huomiota kiinnittää keskustelun sävy. Se on vaativaa ja valittavaa: lähes poikkeuksetta negatiivista. Sen perusteella johtajat ja esimiehet kyttäävät, kiusaavat ja esittävät ylimitoitettuja vaatimuksia tai ovat välinpitämättömiä, näkymättömiä ja poissaolevia. Sanalla sanoen: ruokottoman huonoja. Syntyy kuva, että johtajiksi hakeutuvat tai ajautuvat kieroutuneet, nipottajat, itsekkäät ja narsistisia luonteenpiirteitä omaavat pahat ihmiset.

Mietityttää onko johtajien mollaaminen suomalaiseen työkulttuuriin syvälle juurtunut perinne, alaisten ikiaikainen oikeus, josta ei hevin luovuta. Yhteinen vihollinen yhdistää ja känkkäränkkäoloa tai harmitusta puretaan haukkumalla johtajaa. Pitäisikö pysähtyä hetkeksi miettimään miten negatiivinen puhe ja asenteet vaikuttavat työpaikan henkeen ja yhteiseen ilmapiiriin? Tuskin työhyvinvointia lisäävästi ja pahoinvointia vähentävästi.

Tietynlainen mustavalkoisuus, joko-tai -ajattelu on näkyvä piirre myös johtamiskeskustelussa, kuten monessa muussakin työelämään liittyvässä asiassa. Kuitenkin käytännössä hyvätkin johtajat ovat erehtyväisiä ja tekevät välillä huonoja päätöksiä. Osa esimiesten ratkaisuista on onnistuneita, osa epäonnistuu. Ongelmia ei pidä väheksyä. Huonoa johtamista ei saa lakaista maton alle ja piilottaa vaikenemisen kulttuurin taakse. Sen sijaan voisi miettiä missä sävyssä ja hengessä epäkohdat nostetaan esiin ja miten niitä lähdetään ratkomaan.

On kovin vaikea uskoa, että Suomi on pullollaan vain kyvyttömiä ja osaamattomia johtajia. Olisiko paikallaan esittää kysymys mistä kaikesta johtajia on perusteltua syyttää. Tuskin johtajatkaan voivat olla syypäitä ja pääsyitä kaikkeen ikävään ja väärään mitä työelämässä tapahtuu. Työyhteisön vointiin vaikuttavat kaikki sen jäsenet. Sillä miten kohtelee muita ja huolehtii itsestään ja työstään on merkitystä. Paljon puhuttua itsensä johtamista ei ole syytä väheksyä johtamisen osa-alueena.

Harvoin kukaan kiittää johtajaa. En jaksa uskoa, etteivät johtajat tee hyviä johtamistekoja. Positiivisella palautteella on yllättävän suuri voima. Kokeilkaa ja katsokaa miten metsä vastaa, kun sinne huudetaan.

Päivi Husman
Kirjoittaja on Työhön osallistuminen ja kestävä työura teema-alueen johtaja Työterveyslaitoksella