Pienet asiat huomioiden kohti suurempaa ratkaisua

Talouden haasteet, rakenteelliset uudistukset ja työurien pidentäminen ovat jatkuvasti esillä julkisuudessa, ja joskus eri tavoitteet tuntuvat jopa syövän toinen toistaan. Koska suuret linjat rakentuvat pienistä yksityiskohdista, on tärkeintä luoda yhteinen visio ja ymmärrys kaiken tarkoituksesta. Kun tiedetään miksi ja mihin suuntaan ollaan menossa, sitoutuminen toimintaan ja vaikeidenkin asioiden läpivientiin on vahvempaa.

Tämä edellyttää johtamiselta selkeyttä kaaoksenkin keskellä: kykyä lajitella erilaisia vaatimuksia ja päätöksiä sekä taitoa yksinkertaistaa, priorisoida ja inspiroida henkilöstöä. Kuulostaa haastavalta.

Kun tiedetään miksi ja mihin suuntaan ollaan menossa, sitoutuminen toimintaan ja vaikeidenkin asioiden läpivientiin on vahvempaa, kirjoittaa Helena Tammi.

Johtaminen jaetaan usein asioiden ja ihmisten johtamiseen. Usein myös inhimillisen pääoman teemoja käsitellään erillisenä kehittämisen osa-alueena, vaikka nämä teemat ovat sisällä kaikessa toiminnassa. Valtion Vaikuttavuus- ja tuloksellisuusohjelmassa (VATU) eri näkökulmat pyritään yhdistämään. VATU-ohjelmassa inhimillisen pääoman suunnitelmat on viety osaksi VATU-hankkeita ja virastojen arjessa osaksi tulossuunnitelmia. Inhimillisen pääoman mittarit ovat niissä yhtä lailla seurannan kohteina kuin eurot ja substanssin muut mittarit.

Suunnitelmia ja tehtäviä on jaettu kolmelle osa-alueelle:
1. innostava johtaminen ja esimiestyö
2. osaamisen kehittyminen ja uudistuminen
3. henkinen, fyysinen, sosiaalinen ja eettinen työkyky.

Kaikkea ei voi muuttaa hetkessä, mutta pienellä toimenpiteellä jossakin näistä osa-alueista voi olla suuri vaikutus, ns. lumipallo-efekti, jolloin yksittäinen toimenpide toimii esimerkkinä seuraavalle. Asioiden ja ihmisten johtamisen ”kattotermeistä” pitäisikin siirtyä esimerkillä johtamisen yleistermiin, maailmalla siitä käytetään nimitystä Followership.

Follower on teknisessä sanakirjassa suomennettuna nostovarsi, joka johtaa saamansa liikkeen toiseen mekanismiin. Inhimillinen pääoma -ryhmä on pyrkinyt nostamaan esiin muutamia työkaluja, nostovarsia, joilla voidaan edistää pieniä asioita, mutta sitä kautta vyöryttää ratkaisuja isompien asioiden tueksi. Jos esimerkiksi Muutospajan avulla ratkaistaan yksi ”pullonkaula” tai kehittämishaaste, voi se olla ratkaisumenetelmänä suoraan kopioitavissa toiseen haasteeseen.

Voimme luoda kokeilukulttuuria tarttumalla vaikeisiinkin asioihin ja ottamalla käyttöön uusia työkalumalleja. Suuret linjat löytävät oikean uomansa, kun aktiivisesti johdetaan uusia toimintatapoja ja uskalletaan kokeilla uutta – ja luopua vanhasta.

>>Katso videotallenteet syksyn VATU-ohjelman Johtamisella tuloksellisuutta –teemapäiviltä

Helena Tammi, Kuva: Lauri RotkoHelena Tammi

Kirjoittaja toimii Vaikuttavuus- ja tuloksellisuusohjelman Inhimillinen pääoma -toimeenpanoryhmän puheenjohtajana.

Tunteet ja tulkinnat työyhteisön haasteena

Media ja yleinen keskustelu ovat velloneet rakennemuutoksen, nuorison syrjäytymisen ja talouden haasteiden ympärillä viimeiset kuukaudet. Kriisitietoisuutta on lisätty kaikilta tahoilta. Viimeisin kolaus suomalaisten itsetuntoon saatiin Nokia uutisten myötä.

Samaan aikaan organisaatioissa tehokkuusvaatimukset kasvavat, fuusiot, yt-neuvottelut ja muutokset syövät henkilöstön voimavaroja. Epävarmuus tulevaisuudesta kasvaa ja tunneilmasto on kertakaikkisen apea.

Asian ei kuitenkaan tarvitse olla näin. Organisaation tunneilmastoon voi vaikuttaa!

Virheelliset tulkinnat ja negatiivinen tunneilmasto tuloksenteon esteenä

Työyhteisövalmentajan työssäni olen huomannut miten erilaiset virheelliset tulkinnat ja niistä nousevat tunteet, viestinnässä, vuorovaikutustilanteissa ja vastuissa aiheuttavat lukuisan määrän ongelmia työn tekemiseen ja työilmapiiriin.

Kun vuorovaikutus ei työyhteisössä toimi, virheelliset tulkinnat ohjaavat toimintaa ja organisaation tunneilmasto on negatiivinen. Työtyytyväisyys, asiakastyytyväisyys ja tuloksentekokyky laskevat.

Joudumme päivittäin työyhteisössä tilanteisiin, joissa havainnoimme asioita ja silmänräpäyksessä tulkitsemme tilanteen, joko myönteisesti tai kielteisesti. Tulkintoihimme vaikuttavat muun muassa kiire, väsymys, aikaisemmat kokemuksemme, odotuksemme sekä suhde itseemme ja toisiin ihmisiin. Nämä tulkinnat sitten aiheuttavat meissä tunteita. Kun ihmisen mielen täyttävät voimakkaat tunteet, kyky ajatella rationaalisesti heikkenee. Tunne syntyy aina reaktiona omaan tulkintaamme tilanteesta. Kuka on siis vastuussa tulkinnoistani?

Jos kollegan kiperä kommentti viiltää sisintä kesken palaverin, ei tunteille pidä antaa valtaa, vaan aikuisen ihmisen vastuulla puuttua asiaan, toteaa Sirkka Mertala.

Valittaminen ei ole vaihtoehto

Vuorovaikutuksen kehittäminen ja positiivisen tunneilmaston luominen ei ole yksin johdon ja esimiesten vastuulla.  Meillä kaikilla työyhteisön jäsenillä on vastuu vähentää virheellisiä tulkintoja ja puuttua tilanteisiin, jossa emme ymmärrä kuulemaamme tai huomaamme jonkun käyttäytymisessä, sanomisessa tai tekemisessä kehitettävää. Jos kollegan kiperä kommentti viiltää sisintä kesken palaverin, ei tunteille pidä antaa valtaa, vaan aikuisen ihmisen vastuulla puuttua asiaan. ”Tulkitsinko oikein, tarkoititko sinä…”

Oletko Sinä valmis uudistamaan tulkintasi ja luomaan positiivista tunneilmastoa omassa työyhteisössäsi? Valittaminen ei ole vaihtoehto. Vastuu työyhteisön vuorovaikutuksen kehittämisestä on meillä kaikilla!

Sirkka MertalaSirkka Mertala

Kirjoittaja toimii työyhteisövalmentajana Mertala Consultingissa, joka tarjoaa ratkaisuja työyhteisöjen vuorovaikutuksen kehittämiseen, liiketoiminnan tuloksellisuutta lisäävien muutoshankkeiden läpivientiin ja avainhenkilöiden sitouttamiseen.

Hyvä ihmisten johtaminen on ikuista!

Suomessa on nykyisin muodikasta pohtia nuorten työelämää koskevia asenteita ja odotuksia. Tämän keskustelun sivujuonne on etsiä vastauksia siihen, mitä nuoret odottavat johtamiselta.

Keskustelun taustalla tuntuu olevan oletus siitä, että nuoret ovat jotenkin väistämättä erilaisia kuin ne, joita ei enää nuoriksi lasketa. Lisäksi keskustelua sävyttää pelonsekainen pohdinta siitä, miten nykynuorten uudet ajatukset haastavat organisaatioiden ja työyhteisöjen tavat toimia.

Henki on usein se, että ne jyrää meitin. Nuoret tulevat ja rikkovat. Piipittävät sosiaalisessa mediassa. Ja ovat vielä laiskoja ja epäluotettavia.

Työelämän muutosta koskevan keskustelun taustalla tuntuu olevan oletus siitä, että nuoret ovat jotenkin väistämättä erilaisia kuin ne, joita ei enää nuoriksi lasketa, pohtii Janne Tienari.

Monilla vanhan liiton suomalaisilla on taipumus pitää kiinni saavutetuista eduista – muun muassa vanhoista tavoista johtaa ja tulla johdetuksi – ja kieltää nuorten toiveet ja vaatimukset. Nuoret tarjoavat tekosyyn käpertyä siilipuolustukseen.

Mielestäni tämä on typerää. Koko asetelma tulisi haastaa – ja kääntää vaikka toisin päin.

Johtaminen on aina tasapainoilua erilaisten odotusten ja tavoitteiden välillä. Väittäisin myös, että vaikka vuorovaikutuksen tavat muuttuvat, hyvä ihmisten johtaminen on ikuista.

Kaikki – tai ainakin melkein kaikki – ihmiset haluavat, että heitä kuunnellaan ja kuullaan, että heillä on mielekkäitä työtehtäviä, että heillä on kivat työkaverit, että he voivat toimia terveessä työyhteisössä ja että he saavat työstään riittävän korvauksen.

Nykynuoret osaavat vaatia näitä asioita äänekkäämmin kuin me vähän vanhemmat. Tämä tarjoaa mahdollisuuden ravistella ja kehittää suomalaista työelämää.

Lähes kaikissa työyhteisöissä on sitä paitsi eri-ikäisiä ja erilaisia ihmisiä, joita tulee johtaa samanaikaisesti. Oikeudenmukaisuus ja johdonmukaisuus ovat edelleen hyvä ohjenuora johtamiselle, ikään katsomatta.

Itse asiassa olisi fiksua lopettaa ikään tuijottaminen ja ottaa ihmisten erilaiset elämäntilanteet vakavasti. Sieltä voi löytyä yllätyksiä.

Tulin itse isäksi vähän varttuneemmalla iällä. Osallistuminen lapsen hoitamiseen on minulle juuri nyt tärkeä osa elämää. Vaikka en ole enää fyysisesti ihan nuori, kaipaan työssäni lisää joustavuutta ja mahdollisuuksia hallita elämäni eri osa-alueita.

Minun ”ruuhkavuoteni” tulivat vähän tavallista myöhemmin. Odotan, että esimieheni ottaa tilanteeni vakavasti. Ja sillä ei ole mitään tekemistä iän kanssa.

Kaikkia ihmisiä kannattaa johtaa hyvin, sekä nuoria että vähemmän nuoria. Ja sehän taas on silkkaa maalaisjärkeä.

Janne_Tienari

Janne Tienari

Kirjoittaja toimii organisaatioiden ja johtamisen professorina Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa ja vierailevana professorina Tukholman yliopistossa. Hänen intohimonsa on ymmärtää johtamista, uusia sukupolvia ja tulevaisuutta.

Asuuko järki maalla vai kaupungissa?

Maaseudulla pärjää, kun osaa tehdä itse kaiken. Kaupungissa erikoistuminen toimii paremmin. Molemmissa paikoissa tarvitaan järkeä, mutta kumman logiikka toimii modernissa työelämässä paremmin.

Arkikielessä maalaisjärki tarkoittaa sitä, että ihminen osaa ajatella omilla aivoillaan. Kaupunkilaisjärki on suurin piirtein sama asia, mutta se huomioi, että suurin osa ihmisistä asuu nykyisin kaupungeissa.

Jos käsitteitä tarkistelee työnjaon näkökulmasta, niistä löytyy eroja. Maalaisjärki perustuu ajatukseen, että kaiken voi tehdä itse. Kaupunkilaisjärjen mukaan kaikkea ei tarvitse tehdä itse.

Maalaisjärkeä soveltava vaikuttaa unelmatyöntekijältä. Hän on monitaitoinen ihminen, joka kantaa vastuuta ja saa aikaan tuloksia. Yksilösuorittaja on kuitenkin vaarassa palaa loppuun, eli hyvinvoinnin kannalta maalaisjärjessä piilee riskejä.

Kaupunkilaisjärki panee miettimään, miten työt voi jakaa ja organisoida tehokkaasti. Hän osaa luovia verkostoissa, mitä nykyaikainen työelämä edellyttää. Tällainen ihminen ei ole luonnollisesti immuuni burnoutille, mutta sen riski on pienempi.

stock.xchng

Maailma ei ole tietenkään niin yksinkertainen paikka, että kaupunkilaisjärki jyräisi aina maalaisjärjen. Toiset asiat kannattaa hoitaa itse, toiset onnistuvat paremmin yhteisponnistuksena.

Jos esimerkiksi ryhtyy yksinyrittäjäksi, on tultava toimeen omin avuin. Yrityskoon kasvaessa tarvitaan luonnollisesti myös muita ominaisuuksia, kuten koordinointi- ja delegointitaitoja.

Yhden ammattiryhmän on aina noudatettava kaupunkilaisjärkeä. Johtajat eivät voi johtaa, jos he tekevät työt alaistensa puolesta. Jaksamisen ja hyvinvoinnin kannalta on tärkeää, että johtaja tunnistaa, kumpaa järkeä alaiset soveltavat ja johtaa heitä sen mukaisesti.

mikko_taivainenMikko Taivainen

Kirjoittaja on toimituspäällikkö ja bloggaaja, ja hän työskentelee Edita Publishing Oy:n sidosryhmäjulkaisuja tuottavassa yksikössä.

Tavis muutosluotsina

Aiemmin koko esimiesjuttu tuntui jotenkin selvemmältä: esimies oli kokenut henkilö, joka suunnitteli seuraavan rupeaman työt ja jakoi ne oikeudenmukaisesti alaisilleen, ohjasi parhaaseen työskentelytapaan ja valvoi, että työ tuli laadukkaasti ja suunnitellussa ajassa tehtyä. Ja silloin tällöin antoi palautetta ja kiitti hyvin tehdystä työstä. Mutta mihin esimiestä nykyään tarvitaan, kun työntekijät toimivat yhä enemmän asiantuntijatehtävissä ja järjestävät omat työnsä yhä itsenäisemmin?

Esimiestyö on muuttunut: siihen kuuluu yhä enemmän toiminnan kehittämistä ja muutosten hallintaa, työyhteisön motivointia ja osaamisesta ja työhyvinvoinnista huolehtimista. Niinpä esimieheksi ei enää etsitä töiden parasta hallitsijaa, vaan innostavaa muutosjohtajaa.

Esimiehiä, päälliköitä ja johtajia tuntuu myös olevan aina vain enemmän. Mistä siis löytyvät ne tarvittavat kymmenet tuhannet karismaattiset henkilöt ja hyvät esimiestyypit? Luontaiset johtajat ja joukkojensa edessä seisojat? Yhä useampi meistä toimii itsekin työuransa jossain vaiheessa esimiehenä – onko minusta luovuuden esikuvaksi ja uudistusvoimaa pursuavaksi muutosagentiksi? Vai saattaisiko sittenkin myös tavallinen ihminen pärjätä muutostyössä ja olla ihan hyvä esimies?

Mitä sen esimiehen oikein pitäisi tehdä, kun muutosmyrsky pyyhkäisee työyhteisön pyörryksiin?

Yhteinen_muutos

Työyhteisöissä muutokset jäävät kuitenkin usein keskeneräisiksi, kun uudelleensuuntaukset ja eri tahtiin etenevät kehityshankkeet seuraavat toisiaan. Työtehtäviä jaettiin jo uudelleen, toimintakäytäntöjä muokataan sitä mukaa kun toimimattomuuksia huomataan, ja uusia välineitä vasta kehitellään. Työ on häiriöistä, ja virheitäkin tapahtuu. Kiire ja syyttely saavat helposti sijaa.

Esimies voi tarttua ongelmiin ja ottaa työn häiriöt ja sujumattomuudet yhteisen kehittämisen lähtökohdiksi. Miten häiriö sai alkunsa, ja millaisiin toiminnan rakenteissa, prosesseissa ja välineissä meneillään oleviin muutoksiin se ehkä liittyy? Kun kehityksen kokonaiskuvaa rakennetaan yhdessä, uskalletaan kokeilla uudenlaisiakin ratkaisuja. Sujuvat prosessit ja mielekkäät työkokonaisuudet muotoutuvat pikku hiljaa.

Ei muutos ole mysteeri, vaan arkisia asioita. Kun kehittämisen kohteeksi otetaan yhteinen työ, tulee työyhteisöstä esimiehen rinnalle työn muutoksen tekijä ja samalla aktiivinen oman työhyvinvointinsa kehittäjä. Taviskin voi olla työyhteisön tukena, ja luotsata muutosta eteenpäin.

Ala_Laurinaho_Arja

Arja Ala-Laurinaho

Kirjoittaja on Työn kehittäminen- tiimin tiimipäällikkö, ja osallistunut kirjan Yhteinen Muutos – työhyvinvointia työtä kehittämällä kirjoittamiseen .

Lisää tietoa aiheesta:

Yhteinen muutos – Työhyvinvointia työtä kehittämällä, tutustu kirjaan verkkokaupassamme
Asiantuntijapalvelu: Muutospaja
Kirjan aihepiiriä käsitellään myös Työterveyslaitoksen koulutuksessa Ongelmista oivalluksiin

>>Lue myös Arja Ala-Laurinahon blogi Unelmahautomossa.

Johtaminen yksinkertaisuudessaan!

Hyvän johtamisen perusedellytys on motivaatio tai kutsumus olla esimies. Pidän sanasta kutsumus, koska siihen liittyy tavoite paremmasta työelämästä. Tehtävää leimaa vahva merkityksellisyys.  Johtamisen syvin ulottuvuus on merkityksen ja tarkoituksen etsiminen ja löytäminen yhdessä tiiminsä kanssa.

Pitkään työelämässä olleena olen tarkkailut johtamista niin alaisena, johtajana kuin kehittäjänäkin. Selvää on, että näkemys on erilainen riippuen mistä tehtävästä käsin asiaa tarkastelee. Lohdullista on, että johtamisen perusasiat ovat loppujen lopuksi hyvin yksinkertaisia. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että näiden perusasioiden soveltaminen olisi aina helppoa.

Johtaminen on työelämän pituinen prosessi, toteaa Margita Klemetti

Jokaisella esimiehellä pitää olla yleisosaaminen johtamisesta, erityisosaaminen perustuu kunkin työpaikan erityistarpeisiin ja kehitysvaiheisiin. Johtaminen ei myöskään ole irrallista käyttäytymistä, vaan se edellyttää tiettyjä rakenteita, prosesseja ja työkaluja. Hyvät johtamisjärjestelmät kytkevät johtamisen strategiaan ja käytännön esimiestyöhön sekä jokaisen työntekijän arkeen!

Johtaminen on työelämän pituinen oppimisprosessi. Tällä polulla meidän on syytä kiinnittää erityisesti huomiota kahteen asiaan: palautteen vastaanottamiseen sekä omaan esimerkilliseen tapaan toimia. Nämä kaksi asiaa kulkevat käsikkäin.

Hyödyntämällä saatua palautetta pystymme jatkuvasti parantamaan omaa toimintatapaamme. Valitettavasti olemme usein sokeita suhteessa omaan käyttäytymiseemme ja luulemme toimivamme hyvän johtajuuden oppien mukaisesti. Ehkä näin teemmekin asiatasolla, mutta olemuksemme viestii jotakin muuta. Ilman rakentavaa palautetta johtamisestamme, emme tiedosta kehittämiskohteitamme emmekä kasva johtajana.

Esimerkillisyydellä on pitkälle kantavia vaikutuksia. Jokainen meistä muistaa työuran ajalta jonkun hyvän esimiehen ja hänen tapansa toimia. Huomaamatta siirrämme nämä käytännöt omaan työkalupakkiimme. Valitettavasti näin voi käydä myös huonojen esimerkkien osalta. Tämän takia meillä johtajilla on velvollisuus kehittää omaa johtamiskäytöstämme.  Emmehän halua siirtää uusille esimiehille painolastiksi huonoja esimerkkejä. Olemmehan kehittämässä Suomen työelämää Euroopan parhaaksi vuoteen 2020!TEM_TY01_hyvtyo____B3___RGB

Margita-KlemettiMargita Klemetti

Kirjoittaja on THM, Työelämä 2020 -hankkeen johtaja Työ- ja elinkeinoministeriöstä

Elämäni johtajat

Millainen johtaja kustakin meistä kasvaa? Me istumme johtamiskoulutuksessa ja reflektoimme hyvän johtamisen kriteereitä, työpaikkamme visioita ja missioita. Uskon, että meistä kuitenkin pyrkii kasvamaan sellaisia johtajia, joiden vaikutuksen alaisena olemme elämässämme olleet. Millaisia ovat elämämme johtajat olleet, sellaisia piirteitä meihinkin on iskostunut.

Ensimmäiset ja läheisimmät johtajat ovat tietenkin omat vanhemmat, isommat sisarukset ja muut läheiset ihmiset, jotka johtivat ja ohjasivat meitä lapsuudessa. Kouluiässä mukaan kuvaan tulivat opettajat ja harrastusten ohjaajat, naapurin aikuiset ja kavereiden vanhemmat. Tässäpä onkin melkoinen valikoima johtajia!

Hilja-mummon luottamus näkyi haasteellisina tehtävinä: pääsimme tekemään pullataikinaa ja tavoitteena oli ihan oikeita, ihania pullia,
muistelee Minna Huotilainen

Älä ymmärrä väärin, en nyt kehota uppoutumaan analyyttisiin syövereihin lapsuuden traumoihin liittyen. Mutta teepäs tällainen testi: Ota esille työpaikkasi arvot, ja pohdi elämäsi johtajien toimintaa näitä arvoja vasten. Löytyykö joukosta henkilöitä, jotka ovat toteuttaneet työpaikkasi arvoja johtaessaan sinua? Löydät ehkä henkilöitä, joiden toiminta on ollut täysin päinvastaista kuin nämä arvot. Itse löydän nopeasti monta esimerkkiä. Eräänkin rehtorin toiminnasta kuvastui meidän lasten silmin lähinnä julmuutta ja ilkeyttä, jota pidimme täysin luonnollisena. Emme mitenkään kummastelleet sitä, että meille pikku koululaisille tuli syytöksiä ja huutamista niskaan asiasta, jota emme ymmärtäneet. Että sellaista luottamusta. Nämä ovat meidän 1960-70-luvuilla syntyneiden jaettuja sukupolvikokemuksia, ja 1940-50-luvuilla syntyneet voivat kertoa astetta rankemmista simputuksista.

Muistan myös useamman henkilön, jotka ovat toteuttaneet näitä arvoja täydelleen. Esimerkiksi mummoni Hilja noudatti elämässään työnantajani Työterveyslaitoksen arvoja vaikuttavuus, luottamus ja kumppanuus. Luottamus näkyi haasteellisina tehtävinä: pääsimme tekemään pullataikinaa ja tavoitteena oli ihan oikeita, ihania pullia. Kyseessä ei ollut leikki, vaan tässä toiminnassa näkyi aito kumppanuus. Vaikuttavuuskin on kohdallaan, sillä kipinä kokkailuun elää minussa edelleen.

Tiedonhankkimisessakin hän oli taitava. Muistan montakin tilannetta, jossa Hilja-mummo istahti varta vasten keinutuoliinsa oikein ajan kanssa ja pyysi meitä selittämään, minkälaista siellä koulussa nykypäivänä on ja mitä kummaa tarkoittavatkaan monet harrastuksiimme tai muuhun elämäämme liittyvät sanat, joita hän ei tuntenut. Hän halusi uutta tietoa meiltä. Tiedon jakamisen esteenä ei ollut se, että tilanteessa paljastui hänen tietämättömyytensä; se oli meille lapsille voimaannuttavaa. Samaa voimaantumisen kokemusta olen saanut tuntea myös omien vanhempieni ja opettajien uskosta kykyihini.

Löydätkö omissa toimintatavoissasi merkkejä elämäsi johtajista? Minä löydän.

Uskotko, että nämä ennen työelämään siirtymistä mieleemme painuneet johtamisen elementit säilyvät tiedostamattamme?

Uskotko, että tiedostamalla ne voimme myös muuttaa niitä?

Minna Huotilainen

Minna-Huotilainen

 

Kirjoittaja on vanhempi tutkija Työterveyslaitoksen
Aivot ja työ -tutkimuskeskuksessa

Näin tutkimus siirretään käytäntöön

Väitän, että merkittävä osa tutkimusten tuloksista jää hyödyntämättä. Usein niitä ei edes pysähdytä pohtimaan. Alla kuvattu toimintatapa toimii ainakin yhden organisaation puitteissa. Voisiko se toimia myös laajemmin?

Maailma on pullollaan tutkimustietoa ja sitä tulee koko ajan lisää. Mitä tällä kaikella tiedolla tehdään vai tehdäänkö mitään? Miten esimerkiksi työurien pidentämistä tai johtamista koskevia tutkimustuloksia viedään käytäntöön? Usein kapula putoaa nimenomaan vaihdossa tutkimuksen ja käytäntöön soveltamisen välillä.

Lähtökohtaisesti tilanne on haasteellinen. Tutkijat haluavat pääasiassa tutkia, eivätkä kaikki käytännön toimijat välttämättä lue tutkimuksia.

Kapula putoaa usein nimenomaan tutkimuksen ja
käytäntöön soveltamisen välillä, toteaa Pauli Forma!

Kevassa on käytössä toimintamalli tutkimustulosten viemiseksi käytäntöön. Toimenpiteitä on sekä ennen, että jälkeen tutkimuksen toteuttamisen.

Osallisia prosessissa ovat tutkimuksen tekijät ja toisaalta käytännön toiminnasta vastaavat asiantuntijat. Jälkimmäinen ryhmä koostuu esimerkiksi ammatillisen kuntoutuksen, työhyvinvoinnin edistämisen ja työterveyshuollon asiantuntijoista.

Ennen tutkimushanketta pyydetään asiantuntijoilta teemoja, joita tutkimuksen keinoin olisi mielenkiintoista selvittää. Sen jälkeen tutkijat pohtivat, miten näitä teemoja olisi järkevä tutkia. Osa teemoista valitaan mukaan, osa hylätään. Teemoja tulee lisää vanhoista tutkimuksista, niissä esitettyjen tutkimuskysymysten toistamisesta tai jatkotutkimuksiin liittyvistä ehdotuksista.

Tutkijat muotoilevat varsinaisen tutkimuksen, koska he ovat asiantuntijoita tutkimusten suunnittelemisessa ja toteutuksessa. Prosessissa tutkimuksesta tulee kuitenkin käytännönläheisempi verrattuna siihen, että se olisi suunniteltu pelkästään tutkijankammiossa.

Sitten vain tutkitaan. Kerätään aineisto, analysoidaan se, kirjoitetaan raportti ja julkistetaan se.

Kun pöly on laskeutunut, tutkijat ja aihepiirin asiantuntijat kokoontuvat yhteisen pöydän ääreen. Tutkijat ovat tätä keskustelua varten tiivistäneet muutaman kohdan löydöksistä, joihin heidän mielestään organisaation olisi omalla toiminnallaan mahdollista reagoida. Asiantuntijat ottavat kantaa näihin ehdotuksiin ja pohtivat reagointimahdollisuuksia. Osaan tutkijoiden tekemistä ehdotuksista ei välttämättä reagoida mitenkään, jos niitä ei pidetä toteuttamiskelpoisina tai olennaisina.

Yhteinen keskustelu on opettavainen myös tutkimuksen tekijöille. Heille kertyy näkemystä siitä, mikä on käytännön toiminnan kannalta tärkeää.

Keskustelun lopputuloksena on taulukko, jossa on kuvattu tutkimuksen havainto, ehdotus tai kysymys siihen reagoimiseksi, keskustelussa sovittu toimenpide sekä vastuutaho. Mahdollisesti on syntynyt myös uusia tutkimusideoita.

Näin on sopivalla työnjaolla saatu aikaan tutkimuksen tuloksista juontuneita konkreettisia käytännön toimenpiteitä. Jatko on pelkkää (kuin minkä tahansa) suunnitelman toteutusta.

Pauli Forma

Kirjoittaja on VTT, dosentti, tutkimus- ja kehittämisjohtaja Kevassa

Prosessityöskentelyllä kohti hyvän johtamisen kriteereitä

Johtamisen kehittämisverkoston yhdeksi erillistehtäväksi määriteltiin Hyvän johtamisen laatukriteereiden laadinta julkiselle sektorille. Tämä työ käynnistyi vuoden 2012 alussa, kun Työterveyslaitoksen pienryhmä kokosi valmistelutyöhön asiantuntijaryhmän. Ryhmään pyydettiin edustajia ministeriöistä, työmarkkinajärjestöistä, tutkimuslaitoksista, koulutus- ja kehittämispalveluja tarjoavista tahoista, vakuutuslaitoksista sekä julkisen sektorin organisaatioiden johtajista.

Tällä porukalla tartuttiin siis toimeen. Alussa oli paljon enemmän kysymyksiä kuin vastauksia. Mietitytti sekä se, mitä ollaan tekemässä, että se, miten se tehdään. Mitä oikein tarkoittaa käsite laatukriteerit? Minkä muotoinen lopputuloksen pitäisi olla: jäsennys? raportti? työkalu? toimintamalli? Kenelle se on tarkoitettu? Entä jo olemassa olevat kriteeristöt ja arviointimallit – niistäkö joku pohjaksi? Onko ryhmä oikean kokoinen? Puuttuuko sieltä vielä edustus joltain keskeiseltä taholta? Miten tulisi edetä, jotta kaikkien ajatukset tulisivat huomioon otetuiksi?

Hyvän johtamisen kriteerit -luonnos on nyt avattu kommentoitavaksi. Jos haluat osallistua kriteereiden kehitystyöhön, toivomme ajatuksiasi ja kehitysehdotuksiasi 22.2.2013 mennessä. Marjukka Laine kutsuu kaikki mukaan kommentoimaan!

Toimeksiannon toteuttamiseen olisi varmaan ollut moniakin tapoja. Me valitsimme prosessimaisen etenemisen. Laajasti eri tahoja edustava asiantuntijaryhmä kokoontui vuoden aikana neljään työpajaan, joihin Työterveyslaitoksen ryhmä oli valmistellut työstettävää aina edellisen työpajan pohjalta. Työpajojen välillä on tehty välitehtäviä ja kommentoitu sekä kehitetty kriteereitä eteenpäin myös sähköpostin välityksellä. Valmisteluvaiheessa palautetta on pyydetty ja saatu myös jo ryhmän ulkopuolelta, mm. Johtamisverkoston ja Työhyvinvointifoorumin yhteisseminaarista ja STM:n taholta asetetusta Johtamisverkoston ohjausryhmästä.

Näin on prosessissa menty eteenpäin ja tämän hetken tulos on nyt luettavissa verkoston www-sivuilla. Edellä kerrottujen – ja myös uusien, matkan varrella esiin tulleiden – kysymysten osalta ratkaisut on pitänyt tehdä. Ne on kuvattu ja perusteltu luonnoksessa.

Prosessinomainen työskentely on ollut hedelmällistä ja tekstistä saadut palautteet ovat vieneet työtä oleellisesti eteenpäin. Sisällöllisesti erityisesti epäselvien ja monitulkintaisten kohtien tunnistaminen palautteen välityksellä on ollut arvokasta. Muodon osalta esimerkiksi kommentit keskeisten asioiden tuomisesta ajoissa esiin ja rakenteen yksinkertaistamisesta ovat olleet varsin hyödyllisiä. Ryhmän vetäjän näkökulmasta prosessi on ollut opettavainen. Ryhmän sisäisen palautteen pohjalta on ollut mahdollisuus reflektoida omaa toimintaansa ja tulkintoja sekä arvioida työpajojen dynamiikkaa ja kulkua sekä niissä tehtyjä ratkaisuja. Hyvä, että oppimisprosessilla on mahdollisuus vielä jatkua!

Avaamme Hyvän johtamisen kriteerit -luonnoksen nyt kommentoitavaksi. Jos haluat osallistua kriteereiden kehitystyöhön, toivomme ajatuksiasi ja kehitysehdotuksiasi 22.2. mennessä. Osallistumisen tavat on kerrottu www-sivuilla. Seuraavassa vaiheessa kriteereitä testataan julkisen sektorin organisaatioissa kevään aikana.

>> Tästä Johtamisverkoston hyvän johtamisen kriteerejä käsittelevälle sivuille

Marjukka LaineMarjukka-Laine_web

Kirjoittaja on teemajohtaja Työterveyslaitoksella ja vastaa Hyvän johtamisen kriteereiden kehittämisestä

Arjen teoilla työhyvinvointia

Työhyvinvointi on jo jonkin aikaa ollut se asia, jonka avulla uskotaan parannettavan työelämää. Valtiovalta ja elinkeinoelämä peräävät oikeutetusti pidempiä työuria. Tavoitteesta ollaan hyvin yksimielisiä, mutta keinoista ei ole vielä päästy sopimukseen. Eteenpäin on menty ja tosiasia on, että työurat ovat jo pidentyneet muutamalla vuodella parissakymmenessä vuodessa. Tavoitteeseen on vielä pari kolme vuotta. On edetty oikeaan suuntaan ja tehdyt toimenpiteet ovat tepsineet, mutta maaliin on vielä matkaa. Talouskehitys on kuitenkin pysähtynyt ja totuuden hetki lähenee.

Saavuttaaksemme tavoitteen Euroopan paras työelämä vuonna 2020, julistukset eivät riitä, vaan tarvitaan tekoja työpaikan arjessa, Jalmari Heikkonen toteaa.

Itsekin pohdiskelen, että pitäisikö väistyä ajoissa ja tehdä tilaa nuoremmille. Toisaalta pitäisi olla hyvä kansalainen ja pidentää omaa työuraa riittävästi, jotta osallistuisi yhteisiin talkoisiin esimerkillisesti. Silloin kun kaikki on kohdallaan, mielenkiintoinen työ, riittävästi vapausasteita itsensä toteuttamiseen työssä, innostava ja kannustava johtaminen, hyvä työilmapiiri ja asiallinen työmiljöö, niin työuran jatkaminen tuntuu oikein hyvältä. Näin on jos terveyttä riittää.

Monissa kyselyissä on noussut esille johtaminen ja esimiestyö työuran jatkamisen edellytyksenä. Urani varrella olen päässyt tutustumaan johtamiseen osin muissa pohjoismaissa sekä myös Etelä-Euroopassa. Oma vaikutelmani on, että suomalainen johtaminen on näiden kahden välimaastossa. Emme ole niin autoritaarisia kuin etelässä, emmekä niin keskustelevia kuin rakkaassa naapurissa. Kehitettävää kuitenkin löytyy. Palautteen antaminen, innostaminen ja kannustaminen voi meillä yleisesti ottaen olla vahvempaa. On myös perätty vahvemman yhteisöllisyyden ja paremman vuorovaikutuksen perään, johon tuo palautteen antaminen liittyy. Suomessa arvostetaan aivan erityisesti oikeudenmukaisuutta ja siihen on helppo yhtyä.

Valtiovalta on myös tarttunut johtamisen kehittämisen tarpeeseen. On perustettu johtamisen kehittämisverkosto ja peräänkuulutetaan tavoitetta, että Suomessa olisi Euroopan paras työelämä vuonna 2020. Näen että johtamisen kehittämisellä on tässä merkittävä rooli. Julistukset eivät riitä, vaan tarvitaan tekoja työpaikan arjessa. Haastan kaikki esimiehet kehittämään omia taitojaan johtamisen ja vuorovaikutuksen saralla. Koulutusta näihin taitoihin on paljon tarjolla.

Jalmari Heikkonen

Jalmari Heikkonen

Kirjoittaja on palvelukeskusjohtaja Työterveyslaitoksella