Muutoksen johtajan haaste

Organisaation muutostilanne on johtamisen haastavimpia tilanteita. Muutoksen johtamisen taito on kuitenkin harvan johtajan luontainen vahvuus. Muutoksen johtamiseksi tarvitaan uudenlaisia johtamisvalmiuksia: tietoja, taitoa ja oikeanlaista asennetta. Tarvitaan paitsi suotuisat olosuhteet, myös aktiivisuutta, muutoshenkistä asennoitumista ja johtamiskykyä.

Muutoksen johtajan ideaalityyppi on päämäärätietoinen, viestintä- ja kommunikointikykyinen, ennakoiva, innostava ja motivoiva, sitoutunut sekä muutosta eteenpäin vievä johtaja, Virpi Juppo kirjoittaa.

Tarkastelin viime vuonna ilmestyneessä väitöskirjassani suomalaisten yliopistojen rehtoreiden näkemyksiä yliopistouudistuksesta ja muutoksen johtamisesta. Yhtenä osa-alueena oli rehtorin rooli muutoksen johtajana. Haastatteluiden perusteella seuraavat huomiot nousivat esille.

Yliopistouudistuksessa johtajan tehtäviin kuului suunnan näyttämistä, visiointia, leadershipiä ja myös aikatauluista ja suunnitelmista huolehtimista. Rehtorin tuli uskaltaa tehdä myös vaikeita päätöksiä. Tehtävänä oli ohjata koko organisaatio kohti yhteistä päämäärää.

Muutoksen johtajan ideaalityyppi on päämäärätietoinen, viestintä- ja kommunikointikykyinen, ennakoiva, innostava ja motivoiva, sitoutunut sekä muutosta eteenpäin vievä johtaja. Muutosjohtajan rooli on vahvasti dynaaminen, muutoksen tekijän rooli.

Rehtoreiden mukaan ideaalitilanteessa muutoksen johtaja on esimerkillinen johtaja, joka visioi ja muodostaa muutosstrategian ja suunnitelmat, viestii niistä tehokkaasti läpi koko organisaation, innostaa ja kannustaa henkilöstön mukaan muutokseen.

Olennaista muutoksen onnistumisen kannalta on sitouttaa henkilöstö muutokseen, viestiä yhteistä näkemystä tulevaisuudesta ja korostaa yhteisöllisyyttä. Muutoksen johtaja on ennen muuta integroiva johtaja, joka vastaa motivoinnista ja kehittämisestä. Muutoksen johtaja on myös keulakuva ja esimerkki, joka toimii sekä organisaation sisällä että organisaatiosta ulospäin.

Muutoksen johtaja, joka tunnistaa organisaationsa omaleimaisuuden ja siellä vallitsevat kulttuurit sekä jännitteet, osaa valita parhaimmat toimintatavat. Organisaation muutos on uniikki tilanne, jossa johtaja joutuu kohtamaan myös omat kehittymisensä paikat.

Virpi Juppo

Kirjoittaja on  tutkimuskoordinaattori Vaasan yliopiston filosofisessa tiedekunnassa.

Eivätkö seniorit muka pysty enää ideoimaan ja innovoimaan?

Eläkeiän nostamiseen löytyy yksinkertainen ratkaisu: kehitetään työtä ja työelämää sellaisiksi, että ne kannustavat työnteon jatkamiseen. Siihen tarvitaan nykyistä parempaa vuoropuhelua työnantajien ja työntekijöiden välillä.

Coaching on nähty tähän saakka ensisijaisesti yritysjohdon ja esimiesten koulutusvälineenä. Omat kokemukseni seniori-ikäisten coachingista osoittavat, että se on erinomainen väline paikallistaa työelämän kipupisteitä ja pohtia työelämää kehittäviä ideoita. Tilanne, jossa työntekijä kokee tulevansa aidosti kuulluksi, rohkaisee häntä omien näkemystensä vapaaseen esille tuomiseen. Kun prosessissa on mukana työnantaja, joka on valmis kuuntelemaan uusia ajatuksia ja soveltamaan niitä käytäntöön, edellytykset työurien pidentämiseen ilman lakisääteisiä ”pakkokeinoja” ovat olemassa.

Seniori-ikäisten työntekijöiden kohdalla puhutaan usein hiljaisen tiedon siirron tärkeydestä työpaikalle. Hyvä ajatus muuten, mutta miksi seniorit nähdään vain arvokkaan tiedon luovuttajina? Eivätkö seniorit muka pysty enää ideoimaan ja innovoimaan?

Jos vanhoista työntekijöistä ei näytä enää irtoavan ideoita, niin on syytä pohtia onko syynä karut kokemukset vuosien ja vuosikymmenten aikana lyttyyn lyödyistä ideoista. Lyttyyn lyöjinä ovat kenties olleet niin esimiehet kuin omat työtoverit.

Mitäpä, jos vaihtaisimme suhtautumistamme?

George Elliot on sanonut: ”Koskaan ei ole liian myöhäistä tulla siksi, joksi voit tulla.” Muistetaan antaa tilaisuus. Kaiken ikäisille.

Ilari Rantala
Kirjoittaja on ”Koskaan ei ole liian myöhäistä tulla siksi, joksi voit tulla” -periaatetta noudattava, eläköitynyt projektipäällikkö, joka toimii nykyisin mm. business coachina.

Julkinen johtaminen – iloinen asia

Julkisen johtamisen kehittäjän sielua lämmittää viimeaikainen kiinnostus julkiseen johtamiseen. Tarjolla on kiitettävästi julkisen johtamisen malleja, ideoita ja sovelluksia. Esimiehet osallistuvat johtamiskeskusteluun. Ja mikä hienointa, julkisen johtamisen käsittelyssä on iloinen ja positiivinen sävy.

Johtaminen ei ole salatiedettä. Johtamisen käsitteistä ja välineistä tulee jokaisella olla perustiedot, mikä luo pohjan itsensä johtamiselle, Raimo Ikonen kirjoittaa.

Viimeisten kahden vuosikymmenen aikana julkiseen johtamiskulttuuriin on kannettu mitä erilaisimpia malleja. Mallit ovat olleet yleensä kapeita yrityssovellutuksia. Lähestymistapa on usein ollut melko negatiivinen. Moititaan byrokratiaa, jäykkiä organisaatioita, lainsäädäntöä, muotomääräisyyttä, asenteitakin. Vedetään projekti ja ihmetellään, ettei oppi mennyt perille. Onko tuttua?

Julkisen johtamisen kehittämisessä ensimmäiseksi tulee ymmärtää organisaation tarkoitus. Julkinen hallinto ei ole monoliittinen kulttuuriltaan. Meillä on yhtiöitä, liikelaitoksia, nettobudjetoituja ja jopa bruttobudjetoituja organisaatioita. On kuntia, ministeriöitä, virastoja, laitoksia, sairaaloita, aluehallintoa.  Jokaisessa näissä toiminnan perustarkoitus, omistajaohjaus, asiakkuus, tavoitteet ja laillisuusvaatimukset vaihtelevat.

Kulmakivi, jota kehittäjien on vaikein ymmärtää, on vahva laillisuus, muotomääräisyys ja yhteiskunnallinen näkökulma sekä johtamisessa että asiantuntijatyössä valmisteluvaiheessa. Julkisen hallinnon lähtökohtana on varmistaa yhteiskunnallisen toiminnan jatkuvuus. Se edellyttää laillisuutta, riittävää muotomääräisyyttä ja toiminnan läpinäkyvyyttä. Siitähän Suomi on saanut hyviä arvosanoja erilaisissa kilpailukykytutkimuksissa.

Julkiselle hallinnolle ovat tärkeitä prosessit ja rakenteet. Siihen laatujohtaminen ja prosessijohtaminen ovat tuoneet työkaluja. Vielä on kuitenkin kehitettävää, kuinka toimintaprosessit saadaan virtaviivaistettua, rakenteet elävöitettyä ja laatu vahvemmin johtamistapahtumaan.

Jo Weberin byrokratiateoriassa korostettiin motivaationa julkisessa johtamisessa asiantuntijan itsenäisyyttä ja toimintavapautta. Se on hyve myös tulevaisuudessa. Mikäpä sen upeampaa kuin itsenäinen työntekijä, joka osaa toimia joustavissa organisaatioissa ja verkostoissa. Tämä mielestäni edellyttää vahvempaa panostusta itsensä johtamiseen alimmasta työntekijästä ylimpään johtoon. Johtaminen ei ole salatiedettä. Johtamisen käsitteistä ja välineistä tulee jokaisella olla perustiedot, mikä luo pohjan itsensä johtamiselle.

Asiantuntijatyö vaatii tekijältään laajaa näkemystä ja työotetta. Ensimmäisen kerran työelämässä on arvoiltaan hyvin erilaisia ihmisiä; X-,Y- ja Z-sukupolven ihmisiä. Organisaatiot ovat avoimia ja haavoittuvia. Johtajan haaste on saada työyhteisö toimimaan. Kokemuksesta voin sanoa, että monet nuoret Z-tyypit tekevät nopeasti kapean tehtävän, mutta usein kokonaisote puuttuu ja korjaaminen työllistää useita henkilöitä ja aiheuttaa närää työyhteisössä.

Toivottavasti julkisen johtamisen kehittämisessä yhä paremmin ymmärretään julkisen hallinnon toimintaympäristö ja erityispiirteet. Johtamisverkosto tarjoaa tähän mitä parhaimman foorumin.

Raimo Ikonen

Kirjoittaja on Johtamishankkeen puheenjohtaja, sosiaali- ja terveysministeriön ylijohtaja.

Johtajan syytä aina kaikki

Johtaminen on taitolaji, joka vaatii tekijältään ylivertaisia kykyjä. Sellainen kuva johtajan työstä syntyy, kun seuraa johtamiseen liittyvää mediassa käytävää keskustelua. Huomiota kiinnittää keskustelun sävy. Se on vaativaa ja valittavaa: lähes poikkeuksetta negatiivista. Sen perusteella johtajat ja esimiehet kyttäävät, kiusaavat ja esittävät ylimitoitettuja vaatimuksia tai ovat välinpitämättömiä, näkymättömiä ja poissaolevia. Sanalla sanoen: ruokottoman huonoja. Syntyy kuva, että johtajiksi hakeutuvat tai ajautuvat kieroutuneet, nipottajat, itsekkäät ja narsistisia luonteenpiirteitä omaavat pahat ihmiset.

Mietityttää onko johtajien mollaaminen suomalaiseen työkulttuuriin syvälle juurtunut perinne, alaisten ikiaikainen oikeus, josta ei hevin luovuta. Yhteinen vihollinen yhdistää ja känkkäränkkäoloa tai harmitusta puretaan haukkumalla johtajaa. Pitäisikö pysähtyä hetkeksi miettimään miten negatiivinen puhe ja asenteet vaikuttavat työpaikan henkeen ja yhteiseen ilmapiiriin? Tuskin työhyvinvointia lisäävästi ja pahoinvointia vähentävästi.

Tietynlainen mustavalkoisuus, joko-tai -ajattelu on näkyvä piirre myös johtamiskeskustelussa, kuten monessa muussakin työelämään liittyvässä asiassa. Kuitenkin käytännössä hyvätkin johtajat ovat erehtyväisiä ja tekevät välillä huonoja päätöksiä. Osa esimiesten ratkaisuista on onnistuneita, osa epäonnistuu. Ongelmia ei pidä väheksyä. Huonoa johtamista ei saa lakaista maton alle ja piilottaa vaikenemisen kulttuurin taakse. Sen sijaan voisi miettiä missä sävyssä ja hengessä epäkohdat nostetaan esiin ja miten niitä lähdetään ratkomaan.

On kovin vaikea uskoa, että Suomi on pullollaan vain kyvyttömiä ja osaamattomia johtajia. Olisiko paikallaan esittää kysymys mistä kaikesta johtajia on perusteltua syyttää. Tuskin johtajatkaan voivat olla syypäitä ja pääsyitä kaikkeen ikävään ja väärään mitä työelämässä tapahtuu. Työyhteisön vointiin vaikuttavat kaikki sen jäsenet. Sillä miten kohtelee muita ja huolehtii itsestään ja työstään on merkitystä. Paljon puhuttua itsensä johtamista ei ole syytä väheksyä johtamisen osa-alueena.

Harvoin kukaan kiittää johtajaa. En jaksa uskoa, etteivät johtajat tee hyviä johtamistekoja. Positiivisella palautteella on yllättävän suuri voima. Kokeilkaa ja katsokaa miten metsä vastaa, kun sinne huudetaan.

Päivi Husman
Kirjoittaja on Työhön osallistuminen ja kestävä työura teema-alueen johtaja Työterveyslaitoksella

Hyvä johtaja lomailee riittävästi

Työterveyslaitoksen verkkosivuilla on annettu vinkkejä työpaikkojen henkilöstölle ja esimiehille asioista, jotka on hyvä ottaa huomioon ennen lomalle lähtöä. Ohjeista käy muun muassa ilmi, että on hyvä listata ne työt jotka pitää saada valmiiksi ennen lomia ja mitkä voidaan jättää loman jälkeen tehtäviksi. Loman on myös hyvä kestää yhtäjaksoisesti vähintään kolme viikkoa. Ja lomalta on hyvä palata keskellä viikkoa.

>>Lue lisää www.ttl.fi/lomavinkit ja tyopiste.ttl.fi/Duunitohtorit

Myös yrittäjät, johtajat ja esimiehet tarvitsevat lomia. Varsinkin yrittäjien lomat jäävät helposti katkonaisiksi ja lyhyiksi. Moni yrittäjä mieltää loman tulonmenetykseksi. Kun on oppinut laskemaan jokaisen laskutettavan tunnin tuoton, lomatunnit tuntuvat menetetyltä tuotolta. Nämä ajatukset on syytä kokonaan unohtaa lomia suunniteltaessa. Vuosiloma on välttämätön palautumisen osatekijä, varsinkin hektisessä ja kuluttavassa esimiestyössä. Ilman sitä ei johtaja eikä hänen henkilöstönsä voi hyvin.

Unohtakaa hetkeksi työpaikan kiireet ja nauttikaa Suomen suvesta, Guy Ahonen kehottaa.

Englantilainen liikkeenjohdon kehittämisyhtiö Grant Thornton julkaisi äskettäin 6000 johtajaa 40 maassa käsittävän kyselyn tulokset, jossa on selvitetty johtajien kesälomakäyttäytymistä. Selvityksestä käy ilmi, että suomalaiset yritysjohtajat viettävät keskimäärin 22 lomapäivää vuodessa. Luku kuuluu vertailun korkeimpiin. Ruotsi ja Tanska yltävät vielä korkeampiin lukuihin.

>> Tutustu Grant Thorntonin selvitykseen tarkemmin.

Selvitys kertoo edelleen, että loman ja koetun stressin määrän välillä on yhteys. Ne maat joissa koettu stressi on suurinta, kuten Kiinassa ja Japanissa, myös lomien määrä on vähäistä. Vastaavasti matalan stressin maissa, joihin Suomi kuuluu, pidettyjen lomien määrä on suurempaa.

Joten, kaikki kiireiset johtajat, pitäkää hyvällä mielin ansaittua kesälomaa. Unohtakaa hetkeksi työpaikan kiireet ja nauttikaa Suomen suvesta. Se on oman henkilöstönnekin edun mukaista.

Guy Ahonen

Kirjoittaja on toiminta-alueen johtaja Työterveyslaitoksella.

Johtaminen julkisessa hallinnossa ollut puheena jo 2000 vuotta

Julkista hallintoa on meillä ja muualla leimannut ulkoistaminen, yksityistäminen ja markkinatoimintaa jäljittelevien toimintatapojen omaksuminen, joiden on sanottu johtaneen valtion tyhjentymiseen. Kokemusperäisesti todistusaineistoa tämänlaatuiselle kehitykselle on löydettävissä. Valtion budjettitalouden piirissä olevan henkilöstön määrä oli 1980-luvulla enimmillään reilut 200 000 henkeä, mutta vuoteen 2005 mennessä se oli laskenut reiluun 100 000 henkeen. Julkisen sektorin tehtävät eivät näytä silti laajamittaisesti kadonneet mihinkään, vaan julkisen palvelut ovat muuttaneet muotoaan. Julkilausuttuna perusteluna on useimmiten ollut tehokkuuden lisääminen julkisessa toiminnassa. Esittelen seuraavaksi yhtä julkisen hallinnon kannalta ajankohtaista aihetta – publikaaneja, joista kyllä jo muinaisilla roomalaisilla oli paljonkin käytännön kokemuksia.

Publikaanien toiminnassa on ajatonta merkitystä. Julkisen ja yksityisen rajankäynti, viranomaisten ja yrityksen yhtä hyvin kuin politiikan ja talouden välinen suhde ovat edelleen ajankohtaisia puheenaiheita, Jan-Erik Johanson kirjoittaa.

Jo muinaiset roomalaiset…

Koska julkisessa hallinnossa sekä poliittinen vastuullisuus että tehokkuuden tavoittelu ovat tavoittelemisen arvoisia asioita, olisi hienoa osoittaa näiden parhaita piirteitä yhdistävä toimintatapa. Jos joku viisas on sellaisen keksinyt, kertokaa siitä minullekin. Katsaus hiukan varhaisempaan noin 2500 vuotta vanhaan hallinnon malliin antiikin Roomassa kertoo jotain ainakin siitä, ettei tehtävä ole yksinkertainen. Taloushistoriassa on kiistelty siitä, mikä on taloudellisen toiminnan organisoitumisen lähtökohta. Oletettavasti se löytyy Rooman tasavallan ajalta joitakin vuosisatoja ennen ajanlaskun alkua. Olennaista Rooman tasavallan hallinnossa oli se, että kunnanvaltuuston kokoisella virkamiesjoukolla ohjattiin jo tuolloin monimiljoonaisen valtakunnan toimintaa.

Societas Publicanorum 

Käytännössä useimmista julkisen hallinnon tehtävistä, kuten julkisista rakennusprojekteista, armeijan varustelusta, kaivostoiminnasta ja julkisten maksujen keräämisestä vastasivat publikaanit, joiden yritykset ”Societas Publicanorum” olivat ensimmäisiä rajoitettuun vastuuseen ja osakkeenomistukseen perustuvia yhtiöitä. Yhtiöt kilpailivat tarjousten alhaisuudella julkisissa hankinnoissa ja niiden korkeudella verojen keräämisessä. Ilmeisesti yhtiöt toimivat niin, että varsinainen ydinorganisaatio tuotti johtamispalveluita ja varsinainen tuotannollinen työväki vaihtoi isäntää tarjouskilpailussa menestymisen perusteella. Samaan aikaan muuta kuin julkiseen toimintaan liittyvää rajoitetun vastuun järjestäytynyttä muotoa ei ollut olemassa, vaikka se olikin mahdollista aikaansaada rahoittajien yhteisesti omistaman ”toimitusjohtajaorjan” välityksellä. 

Nykykeskustelun kannalta erityisen mielenkiintoista on se, että julkisen hallinnon tehtävät ovat kaiken yritystoiminnan lähtökohta, eikä sen erityinen ja uusi sovelluskohde. Tasavallan aikaisessa Roomassa politiikan ja talouden välinen jako oli selkeä. Senaattorit eivät oletettavasti saaneet osallistua publikaanien toimintaan muutoin kuin osakkeenomistajina. Ehkä osaltaan siksi publikaaneista tuli osa poliittisen vallan tasapainotusta. Erityisesti provinssien veronkanto oli tuottavaa toimintaa, mutta ristiriita provinsseihin nimitettyjen ja samoista paikallisista voimavaroista kiinnostuneiden kuvernöörien kanssa oli ilmeinen. Vastaavasti publikaanien edustamasta ritarisäädystä haettiin jäseniä senaattorien vallankäytön rajoja punnitseviin oikeusistuimiin.

Yhä ajankohtaisia puheenaiheita

Publikaanien toiminnassa on ajatonta merkitystä. Julkisen ja yksityisen rajankäynti,  viranomaisten ja yritysten yhtä hyvin kuin politiikan ja talouden välinen suhde ovat edelleen ajankohtaisia puheenaiheita. Publikaanit ovat myös olleet keskuudessa kauemmin kuin muutaman viime vuosikymmenen ajan. Yksityisen sektorin työeläkejärjestelmässä, kunnallisessa energiahuollossa ja vaikkapa työterveyshuollossa esiintyy yrityksiä ja sen  tapaan toimivia organisaatioita, joiden tehtävät on tavalla tai toisella sidottu julkisen edun tuottamiseen. Yhtä lailla kuin varsinaisen yksityistetyissä tehtävissä näillä varhaisemmillakin toiminta-alueilla on pohdittu poliittisen ja taloudellisen ohjauksen asemaa ja merkitystä. Johtamisen kannalta publikaanit ovat hankalia. Suora ohjaus ei ole pääsääntöisesti mahdollista eikä epäsuoran vaikuttamisen tulos ole itsestäänselvä. Viranhaltijan kannalta publikaanit ovat asemaltaan vaihtelevia sopimuskumppaneita. Toisaalta viranhaltijat tarvitsevat suojaa varsinkin voimavaroiltaan suurten publikaanien vaikutusvallalta, mutta toisaalta publikanismin etuna saattaa olla tuotannollinen joustavuus, kun tilaaja ei ole sidottu tuottajan jatkuvan ylläpitoon. Toinen kysymys on sitten se, olisiko julkinen toiminta näin järjestettynä halvempaa. On syytä olettaa, että tilaaja joutuu maksamaan ainakin osan suhteen epävarmuuteen liittyvästä riskistä.

Historiallisissa lähteissä publikaaneja myös arvosteltiin ankarasti. Heitä syytettiin puunilaissotien tavarantoimituksissa vakuutuspetoksista, provinsseissa ahneudesta verojen keräämisessä, poikkeuksellisen julmasta kaivostyöntekijöiden kohtelusta ja yrityksistä irtautua jälkikäteen tappiollisiksi osoittautuneista julkisista sopimuksista.  Historiankirjoitus ja varsinkin varhainen sellainen on kirjoitettu nimenomaan voittajien näkökulmasta ja publikaanien kohdalla tilannetta ei parantanut poliitikkojen (senaattorien) nuiva suhtautuminen heidän toimintaansa. Siksi on hyvä muistaa, että publikaanien kulta-aika ajoittuu suhteellisen demokraattisiin olosuhteisiin Rooman tasavallan aikana ja että publikaanien merkityksen vähentyminen sijoittuu keisariaikaan, jossa demokraattinen politiikka sai väistyä yksinvallan tieltä ja keskitetty virkakoneisto korvasi sopimuskumppanien tehtävät julkisessa hallinnossa. Historiallista jatkumoa edustaa se, että Rooman virkakoneiston ytimen muodostivat ritarisäädyn edustajat, jotka olivat myös publikaanien kantajoukkoa.

Jan-Erik Johanson

Kirjoittaja on julkisen talousjohtamisen professori Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoulussa.

Kompleksisuusajattelu tarkastelee johtamista uudella tavalla

Meidän kannattaisi vähentää tukeutumista ajatteluun, joka korostaa suoraviivaista ja pelkistettyä ongelmanratkaisua, byrokraattista päätöksentekoa tai lineaarisia suunnittelumekanismeja, Pirkko Vartiainen kirjoittaa.

Vaasan yliopiston sosiaali- ja terveyshallintotieteen tutkimus keskittyy kansalaisten uusien osallistumisen muotojen ja kompleksisuuden johtamisen kysymyksiin. Kompleksisuusajattelu on kehittyvä ala, jonka käytännön sovellukset muun muassa johtamisessa ovat Suomessa vasta alullaan.

Kompleksisuuden sisältörikkauden kuvaaminen on tässä yhteydessä mahdotonta, mutta pääsemme liikkeelle kiteytyksellä, joka pohjautuu sanan complexus suomennokseen ”punoutumiseksi” ja ”yhteen kietoutumiseksi”. Eli, teen tutkijalle vastenmielisen pähkinänkuorimäärittelyn, ja sanon, että kompleksinen ilmiö on monitulkintainen asia- tai ongelmavyyhti, joka projisoi muutosta.

Miksi kompleksisuuden johtaminen kiinnostaa?

Yksinkertaisesti siksi, että uskon kompleksisuusajatteluun ja sen potentiaaliin modernin johtamisen tutkimuksessa ja kehittämisessä. Väitän, että Suomessakin tarvitaan uusia tapoja tutkia ja analysoida monitulkintaisten organisaatioiden (kuten esimerkiksi terveysjärjestelmä ja sen organisaatiot) toimintaa ja johtamista. Väitteen perusta on selkeä; traditionaaliset tieteelliset selitysmallit johtamisesta, organisaatioista ja hallinnosta eivät yksinään tuota riittävää ymmärrystä muuttuvassa toimintaympäristössä elävien organisaatioiden kehittämiseen.

Päästä irti lineaarisesta ajattelusta

Itse asiassa, voisin väittää niinkin, että kompleksisuusajattelu haastaa traditionaaliset organisaatio- ja johtamisopit sekä koko johtamisajattelun. Se haastaa tutkijoita, johtajia, päättäjiä ja asiantuntijoita päästämään irti newtonilaisesta, lineaarisesta ajattelusta, joka edelleen ohjaa toimintaamme.

Tarkoitan ”irti päästämisellä” sitä, että meidän kannattaisi vähentää tukeutumista ajatteluun, joka korostaa suoraviivaista ja pelkistettyä ongelmanratkaisua, byrokraattista päätöksentekoa tai lineaarisia suunnittelumekanismeja. Miksi? Siksi, että tällainen ajattelu tuudittaa meidät harhaiseen kuvitelmaan yhteiskunnan, organisaation ja johtamisen täydellisestä hallittavuudesta.

Kompleksisuusajattelu iloitsee yllätyksistä

Todellisuudessa mikään organisaatio tai kukaan johtaja ei voi koskaan täysin eliminoida toimintaan liittyviä yllätyksiä ja päätösten tarkoittamattomia seurauksia. Kompleksisuusajattelussa yllätyksiä pidetäänkin luonnollisena osana dynaamista organisaatiota ja sen johtamista. On todettu esimerkiksi, että sairaalat, jotka avoimesti raportoivat yllättävistä tilanteista ja kehittämistarpeistaan ovat paremmin johdettuja kuin ne, jotka eivät sitä tee.

Yllättävien tilanteiden näkeminen mahdollisuutena ei uhkana, onkin yksi kompleksisuusajattelun siemenistä. Jo tämä yksi siemen sisältää idean, joka auttaa meitä kehittämään hyvää tulevaisuuden johtamista.  Voikin kysyä, millaisia ovatkaan kompleksisuusajattelun koko kirjon mahdollisuudet?

Pirkko Vartiainen

Kirjoittaja on sosiaali- ja terveyshallintotieteen professori Vaasan yliopistosta.

Kaikuluotaimen avulla tukea johtamiseen

Hei!

Johtaminen on yksi tärkeimmistä työn mielekkyyteen ja siten työurien pidentymiseen vaikuttavista tekijöistä. Ammattimainen, oikeudenmukainen johtaminen lisää henkilöstön työhyvinvointia ja työn tuottavuutta.

Johtamisverkosto on foorumi hyvästä johtamisesta ja sen kehittämisestä kiinnostuneille. Verkostoon voivat tulla mukaan työpaikat, tutkimus- ja koulutusorganisaatiot, asiantuntijat, järjestöt – kaikki, jotka haluavat vaikuttaa johtamiseen ja esimiestyöhön.

Tunnuksemme on delfiini. Miksi? Delfiinit käyttävät suurimman osan ajastaan vuorovaikutukseen ja pitävät huolta ryhmänsä jäsenistä. Näitä ominaisuuksia hyvältä johtajaltakin vaaditaan.

Kaikuluotain-blogi on Johtamisverkoston avoin kanava uusille ajatuksille ja hyville käytännöille. Kirjoittajamme ovat johtamisen ammattilaisia ja kehittäjiä, jotka haluavat jakaa kokemuksensa ja tietonsa kanssanne.

Blogi on myös avoin kommenteille. Kerro meille, millaista hyvä johtaminen mielestäsi on. Jos sinulla on kokemuksia ja näkemyksiä eri-ikäisten johtamisesta tai vaikkapa johtamiskoulutuksesta, kerro siitä.

Ensi viikolla voimme lukea Pirkko Vartiaisen ajatuksia johtamisesta.

Työn ja johtamisen iloa!

Sosiaali- ja terveysministeri Paula Risikko

Kuva: STT-lehtikuva/valtioneuvoston kanslia